LA ESTRATEGIA DE LA AVESTRUZ

“Ante una situación de crisis se puede ser paloma y se puede ser halcón, lo que nunca se puede ser es avestruz”.

José Luis Carrascosa – Ex Director de Andersen Consulting

Es sorprendente ver cómo en la actualidad las comunicaciones han logrado un desarrollo que prácticamente imposibilita ocultar cualquier información. Muchas organizaciones todavía persisten en la práctica de la estrategia del avestruz.

De acuerdo con la creencia popular, la avestruz entierra su cabeza en el suelo para evitar los problemas (en realidad lo hace para alimentarse, pero ese es otro tema). Por ello, cuando hablamos de la estrategia del avestruz, nos referimos a la actitud que tienen ciertos directivos, de tratar de ocultar toda información cuando ocurre una crisis.

Esta actitud no es errónea solamente porque en estos tiempos es materialmente imposible frenar el flujo de comunicación, sino que como bien dice Antonio López del BBVA aunque existiera algo capaz de frenar ese flujo, “es un error estimar que una crisis silenciada es una crisis resuelta”.

Ante una crisis, se ha de brindar toda la información solicitada por los medios y el público, así como también dar una respuesta veraz y controlada. Es más, lo mejor es estar preparados: contar con un manual de crisis (con los teléfonos de las personas a las cuales llamar cuando comienza la emergencia), un comité de crisis, un portavoz que dé la cara y las respuestas, para que no nos tomen desprevenidos.

Las crisis son siempre inesperadas, de inmediato repercuten en el público, y provocan situaciones que escapan al control de los directivos; por ello siempre provocan pánico, pero si se sabe reaccionar a tiempo y se pone en práctica una buena estrategia de comunicación, esa crisis puede tornarse en oportunidad de mejorar la imagen de nuestra empresa ante el público.

Conocido es el caso de la empresa Johnson & Johnson, en la llamada “Tragedia del Tylenol” cuando en 1982 sufrió el envenenamiento de varios de sus envases de su producto Tylenol con cianuro, lo cual provocó la muerte de 7 personas. A pesar de que la empresa no tuvo la culpa (fue víctima de un sabotaje), había que tomar una decisión de inmediato. Como el poner en riesgo la vida de sus clientes no era una opción para sus directivos, y como no se podía identificar cuáles eran los frascos envenenados, la empresa actuó rápidamente y optó por retirar del mercado millones de envases, contra la opinión de muchos, incluyendo la del FBI.

La medida tuvo un costo calculado en 200 millones de dólares, pero el no haber actuado con prontitud pudo haber causado una mella en la imagen de la empresa, de la cual quizá nunca se habría recuperado. Por el contrario, gracias a esta reacción y a una adecuada política posterior de comunicación, Johnson & Johnson se ganó la lealtad de sus clientes y posiblemente captó otros nuevos, lo cual se vio traducido luego en mejores ingresos.
Por eso, si usted como directivo de una organización, se ve de pronto obligado a enfrentar una crisis, no le pida a su Director de Comunicación o Jefe de Imagen, que vea la forma de que no se hagan públicos los detalles de la misma: pídale más bien que vea cómo aprovechar la situación y hacer que esa crisis se torne en una oportunidad para su empresa.

CASO FILM

La perspectiva crítica de la comunicación y Shattered Glass

Las películas son siempre una herramienta útil para desarrollar teorías vistas en clase. Shatered Glass es un buen ejemplo de cuánto puede una película ayudarnos a entender teorías que sólo en el texto pueden ser complicadas.

Una de estas teorías es la de la perspectiva crítica en las auditorías de comunicación, mencionada por el Dr. Federico Varona en su ponencia Las Auditorías de Comunicación Organizacional desde una perspectiva académica estadounidense (1993).

"La perspectiva crítica se centra en el estudio de cómo las prácticas de comunicación organizacional son sistemáticamente distorsionadas (Habermas, 1979) para servir a los intereses de quienes están en una posición de poder dentro de la organización (Deetz, 1982; Mumby 1987)", menciona Varona. Estas teorías son muy interesantes, porque son una de las pocas que consideran que la comunicación al interior de la empresa pueden ser manipuladas conscientemente para servir a intereses de terceros.

En Shatered Glass (2003) de Billy Ray, se nos cuenta la historia verídica de Stephen Glass, un periodista de la prestigiosa revista norteamericana The New Republic que se hizo tristemente célebre por publicar varios artículos que eran completamente fabulados y que no se detectaron hasta mucho tiempo después.

Pero este incidente que puede servir para el debate de la ética periodística o el control de datos en una sala de redacción, hay que pasarlo por alto. Lo que nos interesa en comunicación organizacional es la forma como este interesante personaje, manipulaba constamente la comunicación al interior de la empresa, para servir siempre a sus intereses.

Glass adulaba a sus compañeras, fingía admiración a sus compañeros, y aparentaba sumisión y lealtad a su jefe, todo para conseguir sus objetivos, que podía ser ayuda en la redacción de un artículo o conseguir que lo defiendan.

Las pocas veces que su jefe lo confrontaba, él lo hacía bajar el tono llevándolo todo al terreno personal con su frase hecha: "¿estás molesto conmigo?".

Hacía que conocidos llamen por teléfono a la oficina y se hicieran pasar por miembros de importantes revistas norteamericanas como Time o Newsweek, para aparentar que él se codeaba con lo mejor.

Hacía también fiestas en su casa cada cierto tiempo donde se mostraba como el perfecto anfitrión; en resumen todo un as de la manipulación de la comunicación. Como si Habermas y Deetz hubieran pensado en él al momento de escribir sus teorías.

Él era quien realmente mandaba en la revista y lo hubiera seguido haciendo de no ser por un hecho fortuito, que obligó al nuevo jefe de redacción a hacer primero un control de datos y luego una auditoría improvisada donde descubrió sus mentiras. Pero el tinglado que había armado Glass era tan grande, que este nuevo jefe tuvo que enfrentarse a casi todo el personal manipulado, que creía ciegamente en Glass. Aunque al final la verdad se impone.

La moraleja: siempre se debe hacer auditorías de comunicación interna, y siempre se debe buscar al manipulador. La experiencia nos muestra a diario que la existencia de este personaje es más común en las empresas de lo que se cree.

LA IMAGEN PERFECTA

En estos últimos años donde la imagen parece serlo todo, muchas empresas y personas le han dado una gran importancia a este tema. Si a eso agregamos que vivimos en un país como el nuestro, donde son todavía muy populares refranes como “como te ven te tratan”, la importancia se incrementa todavía más.

Ahora bien, esto en sí no es malo, que una empresa tenga una buena imagen puede ser decisivo a la hora de que un consumidor se decida en comprar su producto o cambiarlo por otro; y en el plano personal una persona puede perder un trabajo por no cuidar detalles como el peinado, o la limpieza de la ropa que lleva puesta.

El riesgo se encuentra cuando se le da tanta importancia a la imagen, que empieza a perder su conexión con la realidad y eso en un mundo donde las tecnologías han adquirido un desarrollo muy avanzado, es muy posible, al final se puede obtener una imagen perfecta, pero como todo lo perfecto, esa imagen sería irreal.

Ya lo ha mencionado Joan Costa en su artículo De la Comunicación Integrada al Director de Comunicación: una historia personal, “…Contábamos con una herramienta perfecta: la integración de las comunicaciones. Pero demasiado perfecta, porque estaba especializada, exclusivamente, en coordinar los mensajes y los medios, los contenidos y los procesos. Se llegaría así a una metacomunicación. Ésta se acabaría independizando de la conducta real de la empresa y acentuaría la autonomía del discurso construyendo su realidad simbólica al margen de la realidad factual: los hechos. Las comunicaciones, bien integradas, mentirían a la perfección”.

El problema con tener una imagen tan perfecta, que sea irreal, es que tarde o temprano se descubrirá el engaño, y todo aquel público al que habíamos convencido con nuestra imagen, terminará dándose cuenta de que lo que le decimos, difiere de lo que hacemos, o peor aún, de lo que somos.

QUÉ HACER

Y el riesgo más grande es que nosotros nos demos cuenta de ello muy tarde, cuando ya el público tomó nota de las diferencias que existe entre lo que predicamos, contra lo que decimos y hacemos. Cuando esto ocurra, el daño infringido a nuestra imagen será tan grande, que habrá que empezar a reconstruirla de cero.

En las mediciones de imagen corporativa, los consultores siempre confrontan lo que se llama la “imagen deseada” contra la “imagen real” de las empresas, y entre ambas siempre habrán espacios más o menos grandes a las que llaman “brechas”. Las brechas siempre van a existir, pero la idea es que sean lo más cerca posible a cero.

Lo mismo debemos hacer nosotros con nuestra imagen personal: debemos tomar en cuenta que siempre existirán las brechas y debemos trabajar lo más que se pueda para hacerlas lo más pequeñas posible, pero sin perder nuestra esencia en el esfuerzo.