¿Vamos camino hacia el IV Reich?

 Siempre me había preguntado cómo los alemanes quienes a comienzos del siglo XX eran uno de los pueblos más avanzados del mundo en ciencia, filosofía, cultura y artes se dejarían embaucar pocos años después por un proyecto de nación forjado por una ideología muy básica, falsa y populista. No sabía que iba a encontra la respuesta viviendo en la segunda década del siglo XXI.

Claro, no es la única respuesta ya antes otros han intentado contestar esta interrogante allí están la teoría de la banalidad del mal de Hanna Arendt, la perspectiva económica que toma en cuenta la complicada situación del la llamada república de Weimar, o las teorías que desde la historia nos hablan de los deseos de revancha que surgieron en los alemanes luego de la imposición de unas duras condiciones en un tratado humillante, entre otras.

Todas explican parte de lo que ocurrió, pero quisiera centrarme en esta ocasión en un hecho que por ser tan obvio muchas veces queda oculto a plena vista: la enorme maquinaria propagandística ejecutada por Goebbels, un verdadero genio del mal, al servicio de un líder con delirio de grandeza. Revisando la historia nos encontramos que el despliegue propagandístico explica en gran parte cómo los alemanes se dejaron convencer y lo que estamos viviendo en el mundo en estos años nos ayuda a comprender mejor esos tiempos.

En efecto, la vida nos está dando ahora la oportunidad de vivir de cerca una realidad muy similar a la de los años previos a la Segunda Guerra Mundial, los años en que nació, creció y ascendió al poder el movimiento Nacional Socialista a fines de los años 20 y comienzos de los 30 del siglo pasado.

Lo que está ocurriendo en nuestro mundo en estos últimos años con el surgimiento de gobernantes con una agenda evidentemente antidemocrática como Donald Trump, Vladimir Putin, Recep Erdogan o Viktor Orbán en Europa, Jair Bolsonaro en América Latina o movimientos con ideas facistas como Vox, en España  que evocan un pasado glorioso inexistente, empleando para ellos símbolos que antes se escondían o habían desparecido por vergüenza y ahora se muestran no solo con total desparpajo sino hasta con violencia.

Pero esas no son todas las similitudes. Revisando la historia he encontrado hasta siete (me he detenido allí, pero seguramente hay más) que muestran lo peligrosamente parecido que está nuestro mundo, al mundo de la Europa previa a la segunda guerra. Estas son:

1. Medios gratuitos. En los años previos a la segunda guerra mundial Goebbels y Hitler regalaron decenas de miles de radios a la población. La idea era que cada familia cuente con un medio al que se conecte diariamente y se pueda transmitirle información. Hoy ya no usamos radios, pero tenemos las redes sociales que Zuckenberg y otros nos han "regalado" generosamente para que estemos permanentemente conectados.

2. Propalación de fake news. Goebbels y su equipo fueron muy eficaces mintiendo. Su lema "miente, miente que algo queda", nos revela claramente su estrategia. Muchos políticos han redescubierto esta estrategia y la usan a cada momento, algunos con maestría.

3. Polarización. Goebbels logró simplificar a todos los enemigos en una sola categoría, al punto que solo quedaron "nosotros y ellos", polarizando de esta forma a toda la sociedad.

4. Enemigo común o chivo expiatorio. Como consecuencia de lo anterior toda la oposición reducida en una categoría se convierte en el enemigo a destruir. En su momento fueron los judíos de Europa. Acá estrategias de terruquear y caviarizar usadas en el Perú,  otras parecidas usadas en Europa, EEUU y otros países de Latinoamérica son un calco de esta estrategia. (Cabe destacar que las similitudes 2,  3 y 4 forman parte del manual de 11 estrategias de propaganda de Goebbels).

5. Ridiculizar al progreso, a las ciencias o las artes. Los nazis etiquetaron gran parte del arte moderno como inmoral, quemaron miles de libros e impusieron un modelo único de lo que debería ser la cultura, burlándose de quienes tenían ideas idferentes. Esto se hizo en ese momento y ahora se hace por una razón: educarse, formarse y aprender a tener sentido crítico es peligroso para el gobierno. Mejor es evitar el peligro de que la gente piense, se vaya a formar sus propias ideas o asuma ideas peligrosas. Las prohibiciones de los libros en Florida y otros estados norteamericanos van en esa línea. El rechazo a la teoría de la evolución también.

6. Populismo. Se lanzaron muchas medidas para tener contentas a la población, pero no para su progreso o bienestar. Muchos de los gobiernos actuales bajan impuestos, regalan bonos, subsidian combustible para que la población no proteste. Pero a la larga estas acciones terminan empeorando las cosas, pero la mayoría no se da cuenta de eso y se contenta con esas medidas paliativas. Los subsidios a la gasolina en Venezuela y Ecuador son un gran ejemplo que más que solución, esas acciones son un gran problema.

7. Distorsión de la Historia. A los nazis y a sus seguidores de hoy no les gusta la historia tal y como se ha escrito. Si bien es cierto que la historia puede cambiar por descubrimientos o revelaciones. Otra cosa es hacerla vía decreto desde sus congresos, gobiernos regionales u otros puestos, están siempre tratando de reenseñar la historia eliminando lo que no les conviene y agregando cosas que a veces no ocurrieron. Es así por ejemplo que en Estados Unidos durante muchos años casi ni se enseñaron como la masacre racial de Tulsa o el sistemático asesinato de nativos norteamericanos osage en Oklahomba y que ha sido narrado por Martin Scorsese en el film Killers of the Flower Moon son ejemplos de esto.

Las señales están allí, sería muy peligroso ignorarlas. Aún estamos a tiempo de parar esta marcha a ninguna parte.

Fake news como estrategia de Comunicación Corporativa

 No es una estrategia nueva el uso de fake news para lograr que la gente tome conciencia de la existencia de un film, lo acepte y luego acuda al cine a verlo. Seguramente han habido otros, pero entre los más lejanos que podemos mencionar está Holocausto Caníbal (Cannibal Holocaust 1980) de Ruggiero Deodato, en la que se prohibió por contrato aparecer a las 4 protagonistas en público para que la gente creyera la versión de que lo que se mostraba (que morían devorados por caníbales) realmente ocurrió. Muchos medios se prestaron al juego.

Luego se desato un escándalo en el que hasta lo empezaron a perseguir judicialmente y tuvo que aclarar todo, pero ya fue demasiado tarde: aún hay gente que a pesar de los evidentes cortes, cree que lo que cuenta esa película fue real.

Otra cosa parecida ocurrió a fines del siglo XX con El Proyecto de la Bruja Blair (The Blair Witch Project 1999), aunque en ese caso a pocas semanas del estreno, los mismos productores aclararon que todo fue parte de una campaña de intriga y ese tipo de films empezó a llamarse found footage (metraje encontrado), porque supuestamente la película se armaba a través de material filmado y hallado accidentalmente.

Por mucho éxito que se hayan tenido en ambos casos, no estoy de acuerdo con estas estrategias. Comunicar debería significar en todo caso decir la verdad o en todo caso no mentir a sabiendas para obtener más ingresos. Obtener un mayor ingreso en dólares no debería ser la justificación, antes debería primar el principo ético de que mentir no está bien.

Pero en estos tiempos en que las fake news reinan a sus anchas en todas las plataformas y hasta existen por todo el mundo medios que están encantandos con difundirlas, no era de extrañarse que estas "efectivas" estrategias vuelvan a usarse para promover una película, solo que en este caso a pesar de los frecuentes desmentidos, nadie ha salido a reconocer que no ha dicho la verdad.

La película en cuestión se llama Sounds of Freedon (Sonidos de Libertad 2023) y ha sido el gran éxito del verano en cuanto a tickets vendidos y decimos vendidos, porque los tickets no tienen mucho que ver con la gente que realmente ha visto la película, ya que según informa The Economist, en algunos lugares la película se proyecto con salas casi vacías. Esto debido a una subcampaña de los productores que instaba a la gente a comprarle una entrada a "aquellos que no podían asistir a verla".

Sounds of Freedom fue filmada hace un par de años por los estudios Fox. Cuando terminaba su post produccion, el estudio fue adquirido por Disney a quien la cinta no le interesó y la mandaron a archivo, algo que ocurre con frecuencia en Hollywood, especialmente cuando las productoras y estudios cambian de manos.

Al año siguiente gracias a Angel Studios, los productores entre los que está el señor Eduardo Verástegui obtuvieron los derechos de la cinta y estaban listos para estrenarla. Para ello no se le ocurrió mejor eslogan que "la película que no quieren que veas", como si alguien hubiese querido prohibirla e instaban a sus allegados a "exigir que llegue a su país" para que pueda estrenarse. 

Con tan solo ver la enorme inversión en publicidad y el rápido interés en las salas de cine por proyectarla, era evidente que eso de "la película que no quieren que veas", no era verdad. Además Verástegui se paseó por Estados Unidos y varios países latinoamericanos promocionando la cinta y en ningún momento nadie lo persiguió, ni intentó incataurle copias del film, al contrario, hasta  fue condecorado como ocurrió acá en Lima.

Lo peor de esta campaña es que no solo no se desmintió, sino que dio pie a que se introdujeran más fake news y teorías de conspiración de algunos grupos que se adhirieron a la difusión, especialmente los de Q'Annon, grupo al que el protagonista, Jim Caviezel pertenece. Así que cuando llegaban los mensajes a los grupos de wassap pidiendo ver la película, llegaban también las historias tantas veces desmentidas de que "los niños son secuestrados para extraerles adenocromo, una sustancia supuestamente más adictiva que la heroína" y lamentablemente mucha gente terminó creyendo esos embustes.

A eso se le agrega el caso de que como los carteles dicen "basada en un hecho real", la gente cree que es "basada en la realidad" y que todo ocurrió tal y como se contó en la película. Tratar de explicarles que es una ficción y además que no tiene nada que ver con conspiraciones mundiales, ni adenocromo, es una tarea muy complicada. Por más que medios prestigiosos como El País, The New York Times y The Economist hayan dedicado varios artículos exponiendo las mentiras, y que hasta el mismo director de la cinta lamente que se haya tenido que llegar a esto para promocionarla, la gente seguirá tragándose esos cuentos.

Lamentablemente hemos llegado a una era en que la verdad ya no es una cuestión de hechos y argumentos, sino simplemente una cuestión de fe: "yo creo esto porque elijo creerlo", no importa lo que digan los académicos, ni los medios más prestigiosos del mundo cuando estos señores ya eligieron.

Estas son las circunstancias en las que las fake news han llegado a la Comunicación Corporativa y lamentablemente parece ser solo el inicio. El éxito que ha tenido esta campaña asegura que muchos la imitarán. Nos espera una larga batalla para tratar de defender a la verdad y sus argumentos.

La Verdad

 Hace unos años cuando dictaba la clase de Ética de la Comunicación Corporativa en el curso Deontología de la Comunicación, hacía una comparación de lo corporativo con el periodismo y decía que en este último era más o menos fácil determinar la obligación ética de decir la verdad, porque quedaba relativamente claro cuándo una noticia era real y cuándo no, mientras que en Comunicación Corporativa era un poco más difícil dar con esa verdad (más adelante volveremos con ese tema).

Años después con la llegada de las redes sociales y la incontrolable propagación de fake news ese supuesto sea ha estrellado terriblemente contra la realidad: no solo porque las redes sociales son tan poderosas que han hecho sumamente difícil distinguir la realidad de la mentira, sino también porque en muchos casos, sobre todo en este país, son los mismos medios de comunicación que han elegido la opción de publicar noticias falsas, no solo muchas veces sin tomarse el deber de comprobar veracidad y fuentes, sino sabiendo que lo que difundían no era muy real.

Pero vayamos por el principio, ¿a qué llamamos fake news? ¿y por qué antes parecía que no existían en el mundo de los medios?

El término fake news (noticias falsas) es lo único novedoso con ellas, la verdad es que siempre han existido con otros nombres como desinformación, bulos o bolas (había una publicidad durante el gobierno militar en los '70 que justo buscaba combatir las bolas, presentando a un personaje llamado Don Bolas), desde que existe la comunicación.

A medida que la Comunicación se fue sofisticando, ha sido utilizada incluso por los políticos y por los países como un arma estratégica para ganar la moral del enemigo o para inducirlos a trampas. De allí que en la Segunda Guerra Mundial tanto aliados como alemanes, usaran las potentes ondas de sus emisoras radiales para transmitir información falsa.

Años después esa estrategia fue perfecionada por los soviéticos, que la utilizaron con particular eficacia contra los Estados Unidos, durante la llamada Guerra Fría, y ahora en estos años la han vuelto a emplear con renovados bríos en la era Putin.

Con el desarrollo y el compromiso de los medios de comunicación por alcanzar la verdad y con el fin de la guerra fría, esas tácticas parecían estar llegando a su fin o al menos se vieron reducidas a su mínima expresión, pues era relativamente fácil desmentir un bulo.

Pero todo eso cambió con la llegada de las redes sociales, gracias a ellas cualquier persona puede convertirse de un momento a otro en un medio de comunicación, y a partir de su aparición miles de personas que antes no tenían voz, de repente podían ser ya leídas y escuchadas.

Ya lo había dicho el semiólogo Umberto Eco poco antes de morir: "Las redes sociales le dan el derecho de hablar a legiones de idiotas que primero hablaban solo en el bar después de un vaso de vino, sin dañar a la comunidad. Ellos rápidamente eran silenciados, pero ahora tienen el mismo derecho a hablar que un premio Nóbel".  

Esta característica de las redes sociales, tomó por asalto a los medios tradicionales, quienes temiendo la competencia de las redes no han sabido cómo actuar y se han dejado llevar por ellas, perdiendo poco a poco la perspectiva de dónde estaba la verdad.

¿Cómo cayeron los medios en esta trampa? ¿Cómo han hecho las redes sociales para crear este ecosistema tan favorable a la mentira? ¿Qué están haciendo las redes y otros organismos para enfrentar esta plaga y rescatar a la verdad? ¿Cómo se ven afectas las empresas con estas plagas desinformativas? Son preguntas que nos iremos respondiendo en las próximas semanas, en este espacio.

Cómo mejorar la cultura organizacional en el marco del Covid 19

 

El Covid 19 marcó un antes y después en la vida de todos. Y en las organizaciones y los trabajadores ese antes y después ha sido particularmente impactante: muchas empresas tuvieron que cerrar, otras quebraron, muchos trabajadores se quedaron sin trabajo y los que pudieron seguir operando tuvieron que aprender nuevas formas de hacerlo.

Las empresas que tenían ya una cultura sólida y la habían transmitido adecuadamente a sus trabajadores, no tardaron mucho en encontrar el nuevo rumbo y adaptarse a los nuevos tiempos, logrando así que sus trabajadores no solo no se sientan abandonados, sino que sintieran aún más identificación y más compromiso con su empresa.

En cambio las empresas cuya cultura organizacional había decaído o nunca había sido tomada en cuenta por sus directivos, la situación fue muy diferente: los trabajadores pasaron en algunos momentos de sentirse a abandonados a otros en los que se sintieron literalmente acosados por su empresa, ya que no respetaba ya ni horarios de alimentación o descanso.

La situación no pasa pues simplemente por mejorar la cultura organizacional con una solución de tipo receta mágica,  sino con emprender el serio de propósito de enmendar la cultura de la empresa o construirla desde cero de ser el caso, trabajo nada fácil, pero tampoco imposible.

 

Diagnóstico

Obviamente el primer paso será el conocer la situación de la cultura de la empresa y para ello hay que aplicar los diagnósticos respectivos, ojo: no diagnósticos de clima o de satisfacción laboral (que también son importantes y complementarios), sino emplear verdaderos instrumentos que midan la cultura organizacional.

Existen muchos instrumentos en el mercado y algunos incluso de libre disponibilidad, todo está en tener la voluntad de aplicarlos, adaptándolos a la realidad local y luego sabiendo interpretar y difundir los resultados.

Esto último parece sencillo, pero muchas veces es bastante complejo. En el proceso de análisis de los resultados intervienen en ocasiones sesgos y opiniones personales, que traen como consecuencia interpretaciones erróneas sobre la cultura y si esto está mal, todo lo que sigue del proceso también estará mal. Una pista: la cultura debe partir de una visión compartida, no de una impuesta.

 

Comunicación

Este es el siguiente gran paso. Los resultados no deben ser archivados y guardados bajo siete llaves, luego de ser analizados deben comunicarse al personal para que los conozca y luego se inicie el proceso de interiorización.

Pero esa comunicación no debe ser solo una escueta carta, o una simple declaración oficial, debe ser más una campaña de difusión interna que emplee varios medios, que sea simple, que sea constante y cuyos resultados sean medibles.

Esta difusión puede disminuir de intensidad luego de que se compruebe que los resultados están siendo asimilados, pero nunca debe detenerse, siempre deben existir mensajes, símbolos, y recordatorios que hagan sentir a la gente que su cultura es una realidad y que está siempre allí.

 

Interiorización

Una vez que ya se conoce la cultura, los miembros de la empresa deben interiorizarla, hacerla suya, y eso se logra a través de celebraciones, acciones y rituales que si bien ya no van a ser iguales a los de los tiempos anteriores a los de la pandemia, pueden ser adaptados a esta nueva era de trabajo remoto.

Estas tipo de acciones repetitivas hacen que la cultura se tome parte del día a día, de las rutinas y esta es la mejor forma de interiorizarlas, en algún momento todos estarán viviendo y respirando la cultura organizacional.

 

No perder de vista: personas

En uno de los mejores videos que se han hecho para aconsejar a las empresas en esta época de pandemia, el autor español Joan Costa decía una verdad fundamental que lamentablemente se deja de tomar en cuenta más veces de que lo debería: “las empresas están formadas por personas y eso nunca se debe perder de vista”.

Y lo ha reafirmado también Joan Cwaik, autor del libro 7R: las 7 revoluciones tecnológicas que transforman nuestra vida: “Las culturas organizacionales que se adaptan mejor a esta pandemia son las orientadas a las personas y procesos, que adopten crítica y conscientemente las tecnologías disponibles”.

No se trata pues de estar detrás de los colaboradores para que cumplan hasta el último minuto de sus ocho horas de trabajo en estos tiempos de pandemia, ellos ya están bastante estresados por trabajar en un entorno que la mayor parte de las veces no es el adecuado y en el que están presentes otras obligaciones.

De lo que se trata es más bien de ser flexibles, comprensivos, que sientan la presencia de la empresa pero no para ser supervisados, sino más bien para sentirse respaldados, que sientan que la organización está con ellos.

Que sirva el ejemplo de Novakorp, una starup argentina, que en plena pandemia creció en lugar de reducirse o cerrar: “No controlamos días ni horarios, ni tampoco lugar del trabajo. Tratamos de fomentar que la gente se sienta más cómoda y a gusto. En lugar de controlar, apoyamos. Eso hace que cada uno dé lo mejor de sí”,  comenta uno de sus directivos Agustín Zucchet.

Y al final eso es lo que logra una cultura sólida y bien definida: que todos den lo mejor de sí.

Ya no son 8 horas

 En uno de los primeros videos que  salieron ni bien se empezaron a declarar las cuarentenas en todo el mundo, titulado: Estrategias de Comunicación para Épocas de Crisis, los expertos en Comunicación Corporativa, Alejandro Formanchuk, Guillermo Bosovsky y Joan Costa , mencionaron una cosa muy importante: las empresas tienen que ser empáticas, ser conscientes que ahora que ya no pueden tener disponibles las 8 horas a sus trabajadores (puedes verlo aquí, se menciona en el minuto 35, casi al final).

Esto es algo que pareciera no ameritar mayor explicación, pues gran parte de las personas que ahora trabajan desde su hogar, han tenido que asumir tareas que antes no hacían: como el cuidado de los hijos (que ya no van a la escuela o la universidad), limpieza, cocina (que hacían otras personas), compras, entre muchas otras.

Si estamos hablando que son menos de 8 horas, se supone que los fines de semana y los pocos momentos de descanso que tienen ahora los trabajadores no deberían ser tocados ¿no? Y mucho menos las vacaciones.

Se supone. Pero una vez más lo que se supone no va con la realidad. En estos últimos meses, hemos sido testigos lamentablemente, de muchos casos de empresas que pareciera que el hecho de saber que sus empleados deben estar siempre en sus casas, es una tentación para llamarlos a cualquier hora y en cualquier día, o para ponerles reuniones vía Zoom de varias horas (muchas tan inútiles y largas como lo eran en la etapa pre pandemia) incluyendo fines de semana.

O lo que es peor, aprovecharse de que en estos días en que casi no se puede viajar, muchos trabajadores no estén propensos a pedir vacaciones para instigarlos a "dejarlas para más adelante" o peor aún, recortarselas al mínimo de días, en los casos que ya las habían tomado.

Por eso, se está hablando ahora con fuerza en el Perú del "Derecho a la Desconexión Digital", una figura que ya existe en otros países de Europa, y aunque ese derecho no está tipificado en la lesgislación peruana, "sin embargo, tal hecho no imposibilita que la figura esté recogida en la normativa nacional ya que su contenido se desprende de otros derechos recogidos en el sistema jurídico peruano", según un artículo de José Díaz Galarza publicado en el portal lpderecho.pe.

Esta pandemia debió ser una oportunidad para muchas empresas para acercarse más a sus empleados y hacerlos sentir que no están solos y que se preocupan por ellos, sobre todo porque en algunos casos, de estos empleados depende que los clientes sigan con la empresa. 

Aunque algunas empresas sí aprovecharon la oportunidad, hay un grupo que no, y en su lugar aplicó razonamientos extraños que los llevaron a emitir mensajes como: "no te quejes, agradece más bien que tienes trabajo", como justificación a sus abusos.

Para terminar nos quedamos con las palabras que pronunca Joan Costa en el minuto diecinueve del video mencionado líneas arriba: "los CEOs tienen que entender que lo primero son las personas, sin personas no hay mercado, no hay economía, no hay cultura, no hay empresa...no hay nada. Deben ser siempre la prioridad".

Cuando pedir perdón no es suficiente

Ayer el mundo empresarial peruano se sorprendió con un mensaje propalado en video, redes sociales y otros medios, de la empresa que hasta ese día se llamaba Graña y Montero (G&M) una de las más grandes del país, actualmente en problemas judiciales por algunas de sus acciones, pedía perdón al país por sus errores y anunciaba que ya no se llamaría así "ese nombre ya no nos representa", decía la voz del spot con tono firme.
El mensaje obviamente no ha pasado desapercibido, de inmediato la gente lo reprodujo, lo compartió y comentó, o sea que problemas de visibilidad no ha tenido, los problemas han sido más bien vienen por el lado de los comentarios, la mayoría de ellos negativos o de burla.



¿Debió la empresa exponerse de esta forma y arriesgarse a que el público haga escarnio del tema? ¿Debió arriesgarse a que en estos tiempos de redes sociales una gran cantidad de público intervenga los soportes y modifique los mensajes con lo que a ellos se les ocurra? 
A primera vista pareciera que no. La avalancha de mensajes negativos y en tono de burla ha sido de tal magnitud (también hay reacciones positivas pero en mucha menor cantidad), que no haya manera de creer que los resultados han sido enteramente satisfactorios.
A nuestro juicio mezclar el mensaje de pedir perdón (sin especificar cuáles son los motivos por los que se pide ese perdón), con el anuncio de una nueva identidad no fue una buena idea. Sobre todo porque esto ya se ha hecho muchas veces antes, y los públicos asocian casi de inmediato el cambio de identidad con un lavado de cara.
Sin embargo, la acción de pedir perdón, algo muy pocas veces visto en este país por parte de una gran empresa, si nos parece positivo, y sienta un buen precedente para que otras empresas peruanas hagan lo mismo en el futuro. 
Como ya lo ha dicho nuestro amigo Milton Vela en su blog de Gestión: "El mensaje de Graña y Montero es una acción que marca un precedente en el sector empresarial peruano, donde una marca grande  destina toda una campaña de altísimo presupuesto y gran alcance para comunicar una disculpa (...)".
Es más, creemos hay otras empresas en el país, que han debido pedir perdón hace rato por otros hechos, pero la mayor parte de las veces se prefiere ignorar y no reconocer el error.
Los resultados definitivos se verán en el tiempo, y dependerán mucho de las acciones que realice la empresa en los próximos años, ya que son los hechos (el saber hacer) y no solo la comunicación (el hacer saber), los que finalmente determinan si una empresa puede volver a gozar de la confianza de sus públicos.

Tener un hijo, sembrar un árbol...escribir un libro

La frase del título debe ser una de las más difundidas a nivel mundial a través de la historia. Tiene muchas interpretaciones, también algunos detractores, pero en definitiva guarda dentro de sí una gran verdad: la de quedarnos de alguna forma en este planeta, ya sea expandiendo nuestro linaje, ayudando a regenerar la tierra o en el recuerdo de algunos.
Pues bien, gracias al Cielo, he tenido la suerte de poder cumplir el tercer mandato, con la aparición de mi primer libro: Comunicación Corporativa: comunicando dentro y fuera de la empresa, un texto que recoge los mejores posteos de este blog que el año pasado cumplió ya una década y que ha editado la  Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo, donde laboro.
Agradezco mucho a todos aquellos que creyeron en este proyecto desde el principio (entre ellos Benjamin Edwards quien escribió el prólogo), y me animaron y orientaron para sacarlo adelante, sobre todo en los momentos en que parecía que todo se complicaba con los tiempos.

El libro está dividido en 6 capítulos o temas, dentro de los cuales hay algunos casos o comentarios relacionados con el hermoso mundo de la Comunicación Corporativa: Comunicación de Crisis, Imagen Corporativa, Comunicación Interna, Responsabilidad Social Corporativa, Redes Sociales y finalmente Cultura Corporativa.
Si bien no se trata de un libro de texto, sí se incluyen en él varios conceptos de Comunicación Corporativa, introducidos dentro casos reales o comentarios, los cuales en conjunto intentan ser una ayuda para suplir la todavía escasa bibliografía que existe en nuestro medio.

Esta publicación está disponible en las oficinas de la Escuela de Comunicación de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo.

Cadena desafortunada de errores

1. Víctimas de lo que al parecer es una negligencia, dos jóvenes fallecen electrocutados en un local de Mc Donald's  la empresa trasnacional de comida rápida en Pueblo Libre, Lima, Perú.
2. Los medios que inicialmente dan a conocer la noticia extrañamente coinciden en no mencionar el nombre del local colocando en su lugar supuestos sinónimos como"un lugar de comida rápida" o "un conocido restaurante". Si alguien pensó iniciar el control de daños con este tipo de acciones, logró lo contrario: la gente se indignó ya no solo contra Mc Donald's sino también con los medios.
3. La empresa emite un comunicado que no arregla nada: no reconoce nada, no se compromete a nada y crea un debate extenso e impensado sobre el término "colaboradores", que es el que utilizan mayormente estas empresas para referirse a sus trabajadores.
4. Aparecen decenas de testimonios de trabajadores o ex trabajadores de la empresa que detallan las más que difíciles condiciones de trabajo a las que son sometidos: con horarios de trabajo que superan largamente las ocho horas legales y por las que reciben apenas un sueldo mínimo. 
5. McDonalds lanza otro comunicado en el que omite algunas cosas que aparecían en el primero, y además declara dos días de duelo en honor a sus "colaboradores". Este comunicado no logra calmar los ánimos, la opinión pública exige más medidas y exclama que no es suficiente el cierre por duelo.
6. La fase expansiva alcanza a los medios internacionales. The New York Times, The Guardian, la BBC, El País y otros medios internacionales le dan amplia (mucho más amplia en varios casos) cobertura ya no solo a la noticia de la triste muerte de los jóvenes, sino también de la precariedad laboral en la que trabajan, que algunos describen como explotación. 
7. Cuando ya parecía que las aguas estaban empezando a calmarse una noticia publicada en Gestión, el diario especializado en Economía y Empresa, perteneciente al grupo de medios más grade del país, publica en su portada un titular que da cuenta de los miles de millones de dólares que mueve el sector de Fast Food en el Perú. 

Si algún empresario del sector habló con el medio, para evitar seguir en el centro del huracán, o apagar las llamas del fuego de la indignación, logró una vez más exactamente lo opuesto: avivarlo en grado sumo.
Cientos se expresan en redes sociales condenando al medio ("la portada más asquerosa" dicen algunos), criticando al sector e interviniendo la portada para decir otras cosas, con lo cual este caso Mc Donalds parece tener para rato.
Al leer una tras otra estas noticias, la verdad que cuesta creer toda esta serie de errores que se han ido sucediendo uno tras otro, sin que hasta el momento nadie sepa bien en qué terminará todo esto.
Si se hubieran seguido las medidas anticrisis básicas, todo esto debió terminar en el punto tres o cuatro, pero al parecer muchas empresas locales son todavía reacias a actuar con transparencia y a comprometerse en aplicar soluciones definitivas (a veces son los abogados quienes las convencen de "no asumir compromisos") y lanzan este tipo de comunicados que en realidad no sirven para nada.
Además de la falta de fe en la transparencia (algo muy irracional en un mundo en el que vivimos hoy, donde las redes sociales no dejan que nada se oculte), muchas de estas empresas piensan todavía como si vivieran en el siglo XX, donde un escándalo podía fácilmente ser acallado, por una publicación en los medios más tradicionales.
Increíble pero cierto. 
Ojalá que no seamos testigos de más casos como este.

Heridas autoinflingidas

Estos últimos días nos han sorprendido las revelaciones de varios empresarios peruanos sobre financiamientos encubiertos a algunos políticos candidatos a la presidencia, que algunos sospechaban ya desde hace tiempo, pero que reveladas así han generado un sinfín de reacciones, comentarios y los famosos memes, que de hecho han terminado minando la imagen y la reputación de estas empresas.
Justo en nuestro anterior post comentábamos de los peligros de no saber interpretar la realidad, al momento de tomar decisiones, y justamente, los resultados que estamos viendo ahora son justamente fruto de estas decisiones desinformadas.
Pero en fin, estos hechos ocurrieron hace unos años ya, y no se pueden revertir, pero sí sorprende sobremanera las medidas que han puesto en práctica (los que han tomado alguna medida), para tratar de explicar o justificar estas acciones, las cuales van en contra de lo que aconseja cualquier manual básico de comunicación de crisis.
Ellos mismos se han infligido las heridas que hoy amenazan su reputación y sobre ello no tienen ninguna justificación porque disponen de los mejores recursos y han tenido acceso a la mejor educación que un ciudadano peruano puede aspirar.

Lo único positivo a destacar ha sido la rapidez con la que se publicó la carta de uno de estos empresarios, pero el problema estaba en que el documento iba dirigido solo a uno de sus públicos (el interno) y que además no reconocía ningún error, no había ninguna autocrítica y por lo tanto tampoco ninguna medida correctiva.
Dada la posición de estas empresas (las más grandes del país), y la creencia de que el peruano promedio olvida pronto, es posible que se crea que estas noticias serán historia rápidamente, pero esa es una lectura errónea.
Ahora los ciudadanos cuentan con medios que almacenan información, a los que se puede acceder en cualquier momento, y además hay miles de personas indignadas que antes no tenían cómo manifestar su disconformidad y desacuerdo, pero que ahora cuentan con redes sociales en las que pueden expresarse a cada momento y harán que estos hechos no se pierdan de la memoria colectiva tan fácilmente.
Sería bueno que tomen en cuentas estas diferencias con el pasado, hagan un buen diagnóstico de la situación y tratan de reparar el daño a su reputación, antes de que les causen problemas más serios que ya no haya cómo arreglar.

Leer e Interpretar la Realidad

Aunque en sentido estricto las empresas y organizaciones nunca han estado alejadas de asuntos políticos y sociales, hubo un momento en el siglo pasado, en el que ellas parecían vivir de espaldas a la realidad y la coyuntura provocados por estos temas y continuar con su existencia como si vivieran en una burbuja a la que nunca afectarían esos temas.
Pues bien los tiempos han cambiado. Las empresas ya no pueden seguir viviendo en esa torre de marfil, aparentemente aislados de la realidad en que viven. Sus públicos o stakeholders, les exigen que asuman posiciones y pongan en práctica iniciativas de acuerdo a esas posiciones que ellas dicen asumir.
El hacer caso omiso a esas exigencias a la larga puede afectar su reputación, sus ventas y su posición en el mercado, todo al mismo tiempo.
Pero ello no es nada fácil. Se necesita mucha agudeza para hacer una efectiva lectura de la realidad que rodea a las organizaciones y e interpretarla correctamente para tomar las decisiones correctas.

Obviamente hay que tener en la Alta Dirección, mandos medios o al menos consultores externos, a los profesionales que puedan brindarle a la organización esas interpretaciones de la realidad.
Algunas empresas ya lo están haciendo (MiBanco y su campaña ciudadanos del mañana, es un ejemplo), pero son todavía un número muy escaso, "las empresas son conservadoras por naturaleza -dice Joan Costa- pero la realidad No lo es", una notoria mayoría todavía vive en su jaula de cristal, a espaldas de una realidad cada día más cambiante.
El encierro en sí mismas en el que viven es tan grande, que ni siquiera las siguientes generaciones de directivos pueden escapar de él y siguen cometiendo los mismos errores que sus antecesores.
Esta situación es peligrosa, no solo porque implica en el mediano plazo una desconexión con sus consumidores que podría traducirse en decrecimiento de ventas (cambio de preferencias hacia la competencia, boicots), sino porque a largo plazo puede resultar en una gran pérdida de reputación que se traduciría en caída del valor de sus acciones, falta de atractivo para captar a nuevos trabajadores, entre otros asuntos graves que podrían significar el fin de la empresa.
Aunque en sociedades como la nuestra con mercados imperfectos, con pocos competidores en el mercado, eso puede tardar en ocurrir, en algún momento esa situación llegará.
Es tiempo entonces de dejar de mirarse en el espejo, de creer que existen dogmas imposibles de cambiar, de oir siempre los mismos argumentos y en su lugar abrirse a los nuevos cambios e ideas que la realidad trae consigo, para no quedar desfasados.

Crear y mantener comunidades

El nombre de Community Manager (o gestor de comunidades en español), es  probablemente uno de los que mejor describe la labor del profesional encargado, de trabajar con las redes sociales, pero lamentablemente a pesar de la precisión del término, hay muchas empresas que todavía no lo comprenden a cabalidad.
El Community Manager no es alguien a quien simplemente le gustan las redes sociales, o que de cuando en cuando postea algún contenido o conversa con el público o contesta de vez en cuando alguna queja. Es mucho más, pero muchas empresas creen que su función se limita solo a estas actividades.
La principal función del Community Manager (CM) es construir y mantener una comunidad de seguidores, que estén en permanente contacto con la organización, no porque quieran divertirse o pasar el rato, sino porque aman su marca y desean por ello mantener el contacto.
Obviamente esta no es una tarea fácil. Si bien las redes sociales facilitan mucho el acercarse al público y permitir que estos se agrupen en una comunidad, también son una herramienta poderosa para que los clientes insatisfechos se quejen, o personas que buscan llamar la atención se dediquen a insultar, denigrar o someter a constantes ataques a la organización.
Es por esta razón que muchas empresas terminan asustándose y retirándose de las redes sociales, otras optan por mantener la red pero prohibiendo a los seguidores expresarse y otras optan por abandonar sus redes: continúan existiendo pero se convierten en pueblos fantasmas, sin tráfico, ni seguidores.
Crear comunidades es una tarea de varias fases que comienza primero con la captación de seguidores, luego viene la etapa de conocimiento y clasificación de los mismos, y debería terminar en la etapa de engagement, con seguidores completamente comprometidos con la marca.

Todo esto debe hacerse de manera estratégica, con un plan de contenidos en el que interviene no solo el Community sino también el Social Media Manager y los directores de Comunicación y Marketing. Además debe seguirse una estrategia diferente para cada red que se quiera usar, ya sabemos que todas son muy diferentes. Dejar todo al azar o al humor del CM, es una receta para el fracaso.
Una vez que la comunidad está creada, viene la tarea de mantenerla, cosa que es casi tan difícil como la anterior. Requiere de mucha paciencia, y también de ingenio, para responder y estar atento a lo que los miembros de la comunidad quieren decir. 
Y lo que no debe faltar nunca es un plan de crisis. Cuando se está en redes sociales, las posibilidades de enfrentar una crisis son mucho mayores y si no se sabe cómo actuar, la organización y su (s) marca (s) pueden enfrentarse a desastres que pueden destrozar su imagen corporativa o pulverizar una reputación de años.
Por otro lado, un buen CM no puede hacer nada si la empresa hace mal las cosas. La empresa puede maquillar su imagen para aparentar, pero más temprano que tarde esto de descubrirá y resultado será contrario a lo que la empresa busca, pues los públicos abandonarán en su mayoría a la comunidad.
Como se puede ver, el puesto de Community Manager es muy importante y no se le puede encargar a cualquiera. Se necesita de alguien con experiencia, creatividad, tacto y buen manejo del lenguaje (un CM que se comunique con faltas ortográficas) pierde de inmediato credibilidad. Ojalá en el futuro próximo las empresas tomen más en serio esta función.

El Síndrome del Burnout y el Clima Organizacional

El síndrome burnout que se traduce a veces como síndrome del trabajador quemado y otras como síndrome del desgaste profesional, acaba de ser reconocido por la Organización Mundial de la Salud (OMS), como una enfermedad, y ante esta noticia, las empresas deben prestar mucha atención, porque  sus acciones, o la ausencia de las mismas están muy relacionadas con este síndrome.

"El trastorno es originado por el estrés laboral crónico y se caracteriza por un estado de abatimiento emocional, una actitud cínica o distraída frente al trabajo y una sensación de ineficacia y de no sacar adelante las tareas, además de la pérdida de algunas de las habilidades de comunicación", según nota de El País, de España. 

El Dr. Marín de la Universidad de Zaragoza, enrevistado por ese mismo diario, sostiene que el papel de la empresa en relación al síndrome es esencial, ya que muchas veces de debe a la deficiente organización de la propia empresa.

Las recomendaciones para hacer frente a esta dolencia, según algunos expertos incluyen terapia antiestrés (ejercicios de relajación, masajes, respiración), y otros paliativos que atacan los síntomas del problema, pero no las causas, razón por la cual, ante cualquier eventualidad, el síndrome puede volver a aparecer con fuerza.

Otras empresas en cambio, apuestan por la llamada Salud Ocupacional (que en algunos países como Perú, es además obligatoria), que consiste en ordenar a los empleados a hacerse periódicamente análisis típicos como glicemia, colesterol, triglicéridos, entre otras cosas, pero que, en líneas generales inciden poco en el estado psicológico de los trabajadores.

Luego de esos análisis, el trabajador promedio suele sentirse más estresado, porque los números terminan por mostrarlo como alguien que no sabe cuidarse, ni controlar sus indicadores más básicos y además tendrá que soportar el estrés de un nuevo régimen alimenticio. Pero las empresas lo ven como conveniente, porque encuentran allí justificaciones que pueden servirles para otros fines (como despidos o llamadas de atención) más adelante.
Pero una vez más, lo que se atacan aquí son las consecuencias, no las causas.

Y las causas parecen estar relacionadas más con aspectos que tienen que ver más con el Clima Organizacional de las empresas. La relación es fácil: cualquiera sabe que una empresa con un buen clima laboral tiene trabajadores más identificados, con menos ausencias y con rotación muy baja.

Pero además existen estudios como el que hizo recientemente Deloitte (https://hbr.org/2018/07/how-managers-can-prevent-their-teams-from-burning-out ) , que nos muestran que simplemente con mejorar el reconocimiento hacia los trabajadores (algo muy relacionado con el Clima), la posibilidad de tener trabajadores con burnout, se reduce considerablemente.
En México, lo tienen más claro, según informa Forbes México, a partir de octubre, "con la Norma Oficial Mexicana, las empresas estarán obligadas a propiciar un entorno favorable y proteger la salud de los traajadores mexicanos (https://www.forbes.com.mx/en-octubre-tu-patron-estara-obligado-a-cuidarte-del-estres-nom/ ).

Es tiempo que los directivos consideren entonces invertir más en mejorar el clima de su organización, que en actividades que pueden sonar muy bien, y estar de moda, pero que a la larga no dejan de ser paliativos, que no solucionan el problema de fondo."

Comunicación y Marketing

Primero pensé que era solo una idea mía, una percepción sesgada por la profesión. Luego empecé a sospechar que podía ser cierto por medio de conversaciones con colegas que me decían que estaba en lo cierto. Finalmente pude comprobarlo empíricamente haciendo un conteo con los avisos de empleo que aparecen en los diarios: las empresas que necesitaban posiciones que completar en el área de Marketing estaban demandando cada vez más a egresados de la carrera de Comunicación, si bien no de manera exclusiva, cada vez con más frecuencia y ascendiendo a los primeros lugares.
No está claro desde cuando empezó la tendencia en el país, pero conozco casos de colegas comunicadores que ya a fines del siglo XX se habían hecho cargo de puestos directivos o de asistentes de Marketing.
¿Cuáles pueden ser las razones de esta tendencia? No he podido conocer ningún estudio al respecto, pero desde el punto de vista de mi experiencia en la vida académica y conociendo mercados de trabajo, podría ensayar algunas respuestas.
1. Confusión de Términos: Muchos empresarios todavía confunden los términos de Marketing y Publicidad, si bien están muy relacionados (la publicidad es parte del Marketing), son dos temas diferentes: la primera tiene que ver más con las carrera de empresariales y la segunda con Comunicación; además la primera abarca muchos más aspectos que la simple comunicación y promoción. Pero como la publicidad siempre ha sido más notoria, quizá por esta percepción continúa y los empresarios prefieren más a comunicadores.
2. Valoración de Intangibles: En la actualidad, donde la diferenciación es cada vez más un asunto de vida o muerte, los intangibles (imagen corporativa, cultura corporativa, marca, identidad corporativa, reputación corporativa) un papel sumamente relevante en el marketing actual, pero - y en este caso con razón - los empresarios los relacionan más con la carrera de comunicación que con las de empresariales. Parece que creen que los primeros tienen las cosas más claras a la hora de gestionarlos y comunicarlos.

3. Valoración de la Creatividad: En el 2008 apareció en la Harvard Business Review un artículo del autor Daniel Pink titulado MFA is the new MBA (La Maestría en Finas Artes es la nueva Maestría en Administración de Negocios), en la que mencionaba cómo empresas conservadoras como la General Motors estaban buscando graduados en Finas Artes para importantes cargos. Si bien el artículo ha sido criticado muchas veces, parece ser que muchos empresarios sí estaban buscando personal más creativo a la hora de ocupar posiciones en Marketing y ¿adivinen qué carrera en el Perú está más asociada a la creatividad?
Pueden haber más razones, pero por el momento nos quedaremos con estas tres. Lo que sí es recomendable para los egresados de Comunicación es que no se contenten con la formación que reciben, si bien puede ser un plus a la hora de encontrar empleo, es mejor que la complementen con otros cursos de dirección de personas, finanzas, logísitica o ¿por qué no? un MBA. Esta combinación puedes brindarles aún mejores resultados.
Otra recomendación: actualizarse siempre: dormirse en sus laureles nunca es una opción.

Comunicación Corporativa: Guía de Supervivencia

Hemos tenido la oportunidad de revisar el más reciente libro de nuestro amigo, el profesor  Juan Pedro Molina Cañabate, titulado Comunicación Corporativa:Guía de Supervivencia, que consta de 12 capítulos (en realidad 11, más un bonus) en los que trata sobre diversas áreas de la Comunicación Corporativa, además de ofrecer, en las últimas secciones  consejos útiles y acertados, para las personas que han elegido esta profesión, y desean empezar o mantenerse en ella.
Como el autor lo indica, el libro está desprovisto de ese estilo académico con el que normalmente se suelen redactar estos textos, el estilo es sencillo y directo; ello no significa sin embargo que el contenido se superficial, sino que por el contrario ofrece información novedosa e interesante sobre la amplia disciplina de la Comunicación Corporativa.
En el primer capítulo, Señas de Identidad, el Doctor Molina habla por ejemplo no solo de los conceptos fundamentales como imagen, o reputación, sino también de los orígenes de la disciplina ("los padres fundadores"), algo que ya no se suele tratar en las publicaciones más recientes sobre el tema.
Los siguientes capítulos están dedicados al Comunicador Corporativo, las Relaciones con los Medios, Crisis, Plan Estratégico de Comunicación, Community Management, Comunicación Interna.., siempre desde una perspectiva original, coloquial sumamente fácil de comprender.

Cabe destacar que en cada capítulo el profesor Molina emplea definiciones y citas de autores, profesores y profesionales en activo, tanto de España como de Estados Unidos y otros países, que son de gran relevancia por su precisión y actualidad.
Pero es quizá en los últimos capítulos donde se centran los mayores aportes de Molina Cañabate. Tenemos por ejemplo el 9 Transmedia, storytelling e Inbound Marketing, términos de los que todos hablan hoy, pero que pocos saben definir con claridad, en pocas páginas el profesor español nos deja con ideas muy claras sobre estos conceptos, centrados alrededor del nuevo consumidor transmedia, producto del fenómeno multipantalla y multicanal.
Luego están el capítulo 11 dedicado al Personal Branding, y el Bonus (los cuales constituyen la mencionada Guía de Supervivencia), llenos de consejos y hojas de ruta, para todos aquellos que han estudiado esta hermosa profesión y están a la búsqueda de trabajo, y aunque están centrados en la realidad española, fácilmente pueden servir para cualquier otra realidad latinoamericana.
Finalmente la lista de blogs y bibliografia sobre comunicación corporativa que aparece al final del capítulo bonus es imperdible. Para todos aquellos que siempre están preguntando por nueva bibliografía, la lista ofrecida aquí tiene un gran valor por su calidad y actualidad.
Y por supuesto, para todos aquellos que necesitan bibliografía reciente, Comunicación Corporativa : Guía de Supervivencia, felizmente puede encontrarse ya en las librerías del país y es de gran ayuda para superar la escasez de títulos nuevos.

Enseñando Nuestra Cultura Organizacional

"No entiendo",  me comentaba un colega que trabaja en una empresa con algunas décadas, "ya se ha hecho otras veces, sin mayores resultados e insisten en lo mismo". A lo que él se refería era a la hora semanal que tenía que asistir todas las semanas, para recibir charlas de distintas personas, que trabajan en la misma empresa y que trataban de los temas más diversos: desde cultura organizacional, al valor de la amistad, pasando por deontología profesional.
Estas charlas, según me comentaba, habían comenzado llamándose "capacitaciones", quizá como una forma de "engañar al enemigo" y probar de esta forma que sí capacitaban a su personal, algo que no hacían hace años.
Luego pasaron a llamarse "charlas para fomentar la identidad de la empresa" y finalmente terminaron llamándose "charlas para difundir la cultura de nuestra empresa". Al final no interesaba el nombre, las charlas eran cada vez más impopulares, por lo que se creó malestar en el personal y comenzaron a ausentarse, a lo que la Dirección de Personal, que consideró estas ausencias como insubordinación, reaccionó con varios memos de llamada de atención, amenazando con sanciones a los que no asistían, lo cual por supuesto, incrementó el malestar y deterioró aún más el clima laboral.

La empresa no tenía la más mínima idea de que ellos podían ser quienes estaban actuando mal, no solo por aquello de "locura es hacer lo mismo una y otra vez esperando hallar resultados diferentes" (frase atribuida falsamente a Einstein), esto es repetir una y otra vez rituales que no habían dado ningún resultado satisfactorio; sino porque la Cultura de una organización no se enseña: se vive, como ya ha sido demostrado por muchos autores, en varias investigaciones, entre ellas la de Schreyo (1992), "la cultura corporativa se transmite predominantemente por un proceso de socialización y no se aprende a propósito. Por lo tanto no se logra simplemente por una decisión de la Gerencia".
Las empresas pueden traer a los mejores expositores, contratar su mejor profesor, preparar el mejor material, pero eso no transmitirá su cultura a sus trabajadores, solo los hará aprenderse de memoria (en el mejor de los casos), alguna que otra información, que difícilmente pondrán en práctica.
¿Y cómo hacemos que nuestros trabajadores vivan la cultura de nuestra empresa?
En primer lugar debemos conocer cómo está nuestra cultura, cuánto y cómo se ha difundido, qué saben nuestros empleados de ella. En el caso de la empresa de la que hablamos, nunca se había aplicado un diagnóstico cultural, lo cual explica por qué los directivos se encontraban tan perdidos, en esos temas.
Lo peor es que si ellos no lo tenían claro ¿qué cultura es la que estaban transmitiendo entonces? . Esto explica también el creciente malestar el personal y por qué ellos lo consideraban una pérdida de tiempo.
Luego de conocer la cultura, hay que transmitirla a través de acciones concretas como pueden ser rituales, diseño de espacios físicos, sistemas de premios y reconocimiento, declaraciones formales de la filosofía corporativa, acciones diarias, y hasta capacitaciones especiales tipo inmersión.
Aunque cada empresa debe escoger la mejor forma de hacerlo, de acuerdo a su realidad, existen una gran cantidad de casos exitosos, de empresas con culturas formidables (según las revistas Forbes y Bussiness Insider), que pueden servir de guía:  Warby Parker, Zappos, Edelman, Adobe, Netflix, Twitter, Facebook, y por supuesto las viejas conocidas nuestras como Apple, Starbucks, Gooogle, y Disney.
En nuestro país también existen algunos ejemplos (la profesora Rosario Sheen menciona en un estudio a Renzo Costa, Heladería Holanda y J&V Resguardo), pero una gran mayoría todavía tiene que descubrir cómo es su propia cultura organizacional.
Ojalá estén aún a tiempo.

La Destrucción de una Cultura Organizacional

Entre los directivos de algunas empresas persiste todavía la mala costumbre, cuando les toca reemplazar a otros, de deshacerse completamente de todas las cosas que hizo su antecesor, especialmente si estuvo en la más alta posición.

Esto podría ser beneficioso, solo si la gestión anterior habría sido 100% desastrosa, y seamos sinceros, ningún directivo puede ser tan malo como para dirigir una empresa totalmente mal.

Cuando se llega con esos planteamientos de tabula rasa lo que ocurre generalmente es que algunas cosas se corrigen, pero una gran parte de otras se descontinúa, dando la sensación de que con esos cambios la organización no avanza, sino retrocede.

Uno de los aspectos que más se ve afectado con este tipo de acciones, es la Cultura Organizacional, que es un importante activo intangible de la empresa, cuya más mínima variación puede acarrear consecuencias y problemas difíciles de solucionar en una organización.

No queremos decir con esto que la cultura organizacional debe permanecer siempre inmutable, hay casos en los que definitivamente debería cambiarse, especialmente si atenta contra el desarrollo de la empresa. Pero, en la mayor parte de las veces, la cultura organizacional no debería ser tocada, no al menos sin que antes se haya efectuado un buen diagnóstico.

En los últimos días hemos sido testigos de algunas organizaciones de mi país en las que un simple cambio horario, de incremento de restricciones, de traslado o suspensión de rituales corporativos o cambio de discurso de los directivos, ha ido desmantelando sistemáticamente la cultura de estas empresas, dejando entre los miembros de la misma, sensaciones de desconcierto primero, pasando luego por el descontento, la disminución de la identificación y finalmente la sensación de una pérdida de rumbo, de no saber a dónde ir.

Lo peor de todo es que muchos de estos directivos, ni siquiera eran conscientes de lo que estaban haciendo, carentes por completo de una visión sistémica, muchos de ellos creían que estaban solucionando algunas cosas, cuando en realidad lo que estaban haciendo era socavar las bases de su propia organización.

¿Se imaginan que sería de Starbucks si mañana su próximo CEO decidiera que la Atención al Cliente ya no va a ser lo más distintivo de su cultura, sino los precios bajos? ¿O qué habría sido de Apple si Steve Jobs habría cedido a las voces que le pedían que fabricara productos masivos en lugar de los productos exclusivos que aún hoy marcan tendencia en el mundo de la tecnología? ¿O de Disney, si sus actuales directivos hubieran dejado de “prestar exagerada atención a los detalles”, como dicen sus manuales de inducción inspirados en el fundador?

Una empresa que dinamita su propia cultura organizacional, es una empresa, que no tiene la menor idea de lo que se trata tener una, y por eso no la cuida, ni le presta atención y sus colaboradores no la defienden.  Lamentablemente estos casos no son excepciones, existen todavía muchas empresas, que no tienen la menor idea de cómo es su cultura y por lo tanto siempre estarán expuestas a destruirla, y ni si darán cuenta de ello.

El Manipulador

En casi todas las empresas existe un personaje como este: dos caras, adulador, acuseta, se ufana de rodearse con la alta dirección, toma el nombre de los directivos para conseguir algunas cosas, es interesado, le gusta apropiarse del mérito de los demás, aparenta trabajar mucho, es chismoso, tergiversa la información de acuerdo a sus intereses, crea un ambiente tóxico en su lugar de trabajo, es un gran actor, al punto de que muchos jefes lo consideran un trabajador modelo y lo peor de todo: parece que siempre se sale con la suya.
El porcentaje de cuántas empresas tienen un trabajador así, es desconocido, porque casi no se han hecho estudios al respecto, pero si nos ponemos a pensar, muchas empresas cuentan con un personaje de estas características, a quien a falta de un mejor nombre le llamaremos "manipulador".
¿Qué es lo que motiva a un personaje de estos a actuar de este modo? Existen varias razones, pero una de las principales es que encuentra un ambiente propicio para sembrar intrigas y engañar a las personas, especialmente a sus jefes, y sabe que ese el camino más fácil y más directo para lograr su propio beneficio.
Y hablamos de propio beneficio porque este personaje casi nunca trabaja por los beneficios de la organización, solo lo hace o aparenta hacerlo cuando coinciden con sus ppropios intereses.
La toxicidad que crea su accionar, se produce sobre todo porque todos sus compañeros saben bien quién es él, pero no los directivos, por el contrario estos siempre le creen, confían en él, lo alaban y lo ponen de ejemplo para los demás trabajadores, reduciendo con ello la motivación de estos casi a cero.

¿Cómo hacer para detectar y exponer a este tipo de personajes y luego neutralizar sus acciones?
En primer lugar tenemos que detectar su presencia, esto sin embargo es bastante difícil, porque existen muy pocos diagnósticos que determinen la existencia de manipulaciones de la comunicación, o de los personajes detrás de ellas; la mayoría se centra en procesos y efectos.
Felizmente existe una corriente de diagnósticos de la comunicación interna, denominada Perspectiva Crítica de las Auditorías de Comunicación, desarrollada básicamente por Stanley Deetz (1982), profesor de la Universidad de Colorado, y dada a conocer en América Latina por el Dr. Federico Varona de la Universidad de San José de California (1993).
Los objetivos que siguen las auditorías de esta perspectiva son:
1) Evaluar los procesos de distorsión de las diferentes formas de comunicación en la organizacional.
2) Evaluar las técnicas manipulativas de la comunicación.
3) Evaluar los intereses creados que sirven los procesos de distorsión de la comunicación.
4) Promover los cambios necesarios en las prácticas de comunicación para eliminar toda forma de opresión y manipulación que existen en la organización.
Los instrumentos y herramientas que emplean son similares a los de las auditorías tradicionales (entrevistas, focus group, observación directa), la diferencia radica en que están orientadas a buscar casos de distorsión, manipulación y a los intereses que sirven estos procesos.
Aunque esta perspectiva es aún muy poco usada tanto en América como Europa, creemos que es la ideal para detectar a los personajes manipuladores que hemos descrito aquí, y además proporciona los pasos a seguir para superar y limpiar el ambiente tóxico que crean personajes así.
Claro, si los directivos no se animan aplicar una auditoría de este tipo, será casi imposible detectarlo y exponerlo.

Las Crisis y la Comunicación Interna

Cuando ocurre una crisis (cualquier alteración del Status Quo en el quehacer diario de una organización), normalmente lo primero que se piensa en comunicarse con los stakeholders externos, ya sean clientes, medios de comunicación, líderes de opinión, organismos del estado, etc y en muy pocas ocasiones se tienen en cuenta a los stakeholders internos, para explicarles lo que está ocurriendo.
Parece ser que muchas organizaciones creen que por defecto ellos se irán enterando de las cosas conforme pasen los días y que no se verán muy afectados, pues se da por descontado que al estar "puertas adentro", su "identificación y compromiso" con la organización los alineará automáticamente con lo que la organización tenga que decir.
Esto es un error grave y más aún en estos tiempos.
En primero lugar porque ahora el stakeholder o público interno, se entera mucho más fácil que antes de los hechos que pueden desencadenar una crisis y cuando ésta estalla, ya ha recibido información de otras fuentes e incluso la ha difundido entre sus redes de amigos y conocidos.
En segundo lugar, porque nunca hay que dar por descontado que el por trabajar con nosotros, significa que esos públicos están plenamente identificados con nosotros o vacunados contra cualquier información que llegue de otras fuentes, estos stakeholders se enteran y comentan casi igual que los stakeholders externos, con un agravante: ellos además lo sufren porque identificados o no, es de su "empresa" de la que están hablando.
En el momento de la llamada "Crisis de los Helados de un Sol", un ex colaborador de Nestlé, empresa propietaria de los Helados D'Onofrio me comentó que a la mayoría de ellos los embargó un sentimiento de impotencia y desaliento, que solo fue superado después de una esfuerzo constante de comunicación (a través de mensajes y acciones) de la organización con sus empleados.

Lo que se debe hacer con los públicos internos cuando estalla una crisis entonces, es lo mismo que se hace con los públicos externos: comunicar oficialmente solo que más rápido, porque ellos deben enterarse primero, incluso si se puede antes de que la crisis se manifieste, porque ellos serán los primeros en enfrentar a los públicos externos.
Esos son los momentos en los que más y más rápido se necesita de la comunicación oficial, sin embargo esto muchas veces no ocurre. He sido testigo de casos en los que trabajadores han tratado desesperadamente de buscar información con sus jefes inmediatos y estos o desaparecen, o no contestan el teléfono o no tienen ninguna información que dar a pesar de que estos trabajadores tienen a su vez tienen una larga lista de clientes, proveedores u otros stakeholders externos, a quienes responder.
En otros casos está la demora en emitir comunicados, estos ya deberían estar pre redactados, de tal manera que solo deben completarse con los hechos, pero muchas veces recién se empiezan a redactar horas después y buscando la redacción perfecta se toman uno o dos días, tiempo que es demasiado lujoso perder en un momento de crisis.
Una vez que se ha comunicado eficientemente a los stakeholders internos, recién se puede ver si se puede apelar a su identificación y compromiso con la organización y de acuerdo a ello analizar de las posibilidades de emplearlos como apoyo en plan de comunicación de crisis.
Si no estamos seguros (si nunca nos preocupamos por el clima y cultura organizacionales o la motivación de los trabajadores), mejor cambiar de tácticas. Recientemente se ha hablado mucho de la estrategia de la empresa peruana Gloria, durante la crisis por su producto Pura Vida, que recurrió a sus trabajadores para que envíen mensajes positivos a favor de la empresa, primero a través de un correo que se autosaboteó por su tono conminatorio y luego con testimonios audiovisuales, que tampoco convencieron por poner en la boca de los trabajadores palabras que usualmente no emplean, extraídas de un discurso muy oficial. Típicos ejemplos de que no puedes lanzar a tus colaboradores a hablar bien de ti, si no los tienes convencidos.
Al contrario un empleado que se ve forzado a hablar bien de su organización, se puede convertir en un elemento que puede agravar mucho más la crisis (de hecho en el caso de Gloria se habla, de que fue un trabajador quien filtró el correo a las redes).
Aunque el tema es importante, se ha escrito todavía poco al respecto, por lo cual volveremos más adelante con él en otro post.

La importancia de un Día Diferente

Hasta hace algunos años no solía ser partidario de los días libres para celebrar aniversarios u otros acontecimientos relacionados con la empresa, me encontraba en el grueso número de los que creían que era una pérdida de tiempo o en el mejor de los casos una actividad sin mucho efecto en el personal o en el clima y la cultura organizacionales.
Pasado el tiempo hay que reconocer que estaba equivocado, estos "días diferentes" son una herramienta eficaz para mejorar la moral de los empleados y además sí tienen un efecto considerable (aunque no permanente), en la cultura y clima organizacional de la empresa.
Empecemos por los beneficios más obvios, un día diferente en el que se deja de trabajar (o los trabajadores se reúnen en un día de descanso), sirve para que los trabajadores se despojen del estrés, y vivan lo que se llama camaradería, esto es ver al compañero de trabajo, al superior o al subalterno, más como un compañero, o un amigo si se quiere, que simplemente "alguien que trabaja conmigo", así se refuerzan vínculos ya existentes o se construyen nuevos, entre los colaboradores.
Sirve también para conocer a los nuevos miembros de la empresa, muchas veces es en actividades de este tipo, cuando recién se tiene la oportunidad de conocer al personal que ha ingresado a trabajar, sobre todo en empresas que han crecido rápidamente en los últimos años.

Finalmente es también un reencontrarse con personas que por diversos motivos habían dejado de verse o frecuentarse después de mucho tiempo.
Los vínculos que es construyen y se reconstruyen en este tipo de actividades suelen permanecer muchos días después de celebrado el "día diferente".
Pero los efectos suelen ir más allá de lo visible. Este tipo de actividades son por ejemplo una gran oportunidad para construir, reconstruir o cambiar la cultura de la organización, pues son en momentos como esos, cuando los colaboradores están más dispuestos a entender o asumir los cambios en una organización.

PELIGROS
Sin embargo no hay que abusar de estos momentos. Deben estar correctamente planificados y justificados. Un evento realizado sin justificación puede despertar sospechas entre los colaboradores, pues no es tan difícil darse cuenta cuando se hace una reunión para celebrar y cuándo con otros intereses.
En este último caso los efectos pueden ser totalmente contrarios a los que se estaban esperando y pueden dar pie a todo tipo de rumores y comentarios ( "¿qué querrán de nosotros?" "¿Cuánto se habrán gastado en esta fiesta?" "¿Por qué mejor no usaron ese dinero en darnos un bono?" ), acciones que en los tiempos de las redes sociales pueden llegar a convertirse en un verdadero dolor de cabeza.
Por otro lado hay que cuidar también no caer en excesos. Dar rienda libre a bebidas alcohólicas pueden ocasionar que se falte el respeto a directivos, que renazcan viejas rivalidades entre empleados y terminen en grescas, o que un simple baile termine en romance.
En resumen esos días diferentes son muy necesarios, pero como toda actividad de las empresas tiene que ser cuidadosamente planificada.

¿Toda conversación es buena?

Septiembre 2013. Muchos de los medios de comunicación más importantes del Perú lanzan la noticia de la nueva canción del cantante peruano Julio Andrade "Se la llevan Fácil" e inmediatamente se vuelve viral, pero de comentarios negativos.
Se lanzaron además muchos memes al punto que antes de tiempo, la empresa detrás del lanzamiento Plaza Puntos se vio obligada a decir que todo formaba parte de una campaña donde se lanzaba un sistema de puntos que era "muy fácil de llevar".

Resultado hoy nadie recuerda la empresa, solo lo mala que era la canción de Andrade, que además se relacionó rápidamente con las noticias que se propagaban en ese entonces sobre Apdayc, organización de la que Andrade era vicepresidente.
Julio 2015. Unos misteriosos letreros aparecen en diversas calles de ciudades peruanas, con el texto de "el peor enemigo de un peruano es otro peruano", esta frase inmediatamente generó de inmediato muchos comentarios, primero de curiosidad, pero también muchos negativos, al punto que una persona llamó a la agencia para que retiren el panel que veía con la frase, porque consideraba ofensivo.
Luego cuando se supo que la empresa detrás de esto era el Bcp los comentarios negativos no cesaron, sino por el contrario se incrementaron y fueron directamente contra algunas de las prácticas menos populares del banco, como el cobro -para algunos excesivo-, que hace el banco a los que retiran en cajeros ubicados en ciudades diferentes a las de donde está su cuenta.




Debido a ello, se abortó la campaña. Tiempo después los responsables dijeron a los medios que "estaban satisfechos con la campaña porque se había creado "conversación", pero ¿es esto siempre bueno?
Ese es el punto peligroso del marketing de contenidos que algunos especialistas todavía no dominan: no se trata de generar likes, retweets, o compartir links y contenidos solamente. Se trata también de asegurarse de que todas estas interacciones sean en mayor medida positivas para la organización. Claro no se puede evitar que por allí aparezca alguna negativa, pero la idea es que sean una pequeña minoría, con la que se puede conversar.
El generar "conversación" por generarla, puede terminar en un bumerán que termine por golpear a la misma empresa que la inició. Es mejor aprender esta lección a partir de la experiencia de terceros, porque si la aprendemos en carne propia, puede ser difícil de revertir. Así que a tener más cuidado con las conversaciones que queremos generar.