La Destrucción de una Cultura Organizacional

Entre los directivos de algunas empresas persiste todavía la mala costumbre, cuando les toca reemplazar a otros, de deshacerse completamente de todas las cosas que hizo su antecesor, especialmente si estuvo en la más alta posición.

Esto podría ser beneficioso, solo si la gestión anterior habría sido 100% desastrosa, y seamos sinceros, ningún directivo puede ser tan malo como para dirigir una empresa totalmente mal.

Cuando se llega con esos planteamientos de tabula rasa lo que ocurre generalmente es que algunas cosas se corrigen, pero una gran parte de otras se descontinúa, dando la sensación de que con esos cambios la organización no avanza, sino retrocede.

Uno de los aspectos que más se ve afectado con este tipo de acciones, es la Cultura Organizacional, que es un importante activo intangible de la empresa, cuya más mínima variación puede acarrear consecuencias y problemas difíciles de solucionar en una organización.

No queremos decir con esto que la cultura organizacional debe permanecer siempre inmutable, hay casos en los que definitivamente debería cambiarse, especialmente si atenta contra el desarrollo de la empresa. Pero, en la mayor parte de las veces, la cultura organizacional no debería ser tocada, no al menos sin que antes se haya efectuado un buen diagnóstico.

En los últimos días hemos sido testigos de algunas organizaciones de mi país en las que un simple cambio horario, de incremento de restricciones, de traslado o suspensión de rituales corporativos o cambio de discurso de los directivos, ha ido desmantelando sistemáticamente la cultura de estas empresas, dejando entre los miembros de la misma, sensaciones de desconcierto primero, pasando luego por el descontento, la disminución de la identificación y finalmente la sensación de una pérdida de rumbo, de no saber a dónde ir.

Lo peor de todo es que muchos de estos directivos, ni siquiera eran conscientes de lo que estaban haciendo, carentes por completo de una visión sistémica, muchos de ellos creían que estaban solucionando algunas cosas, cuando en realidad lo que estaban haciendo era socavar las bases de su propia organización.

¿Se imaginan que sería de Starbucks si mañana su próximo CEO decidiera que la Atención al Cliente ya no va a ser lo más distintivo de su cultura, sino los precios bajos? ¿O qué habría sido de Apple si Steve Jobs habría cedido a las voces que le pedían que fabricara productos masivos en lugar de los productos exclusivos que aún hoy marcan tendencia en el mundo de la tecnología? ¿O de Disney, si sus actuales directivos hubieran dejado de “prestar exagerada atención a los detalles”, como dicen sus manuales de inducción inspirados en el fundador?

Una empresa que dinamita su propia cultura organizacional, es una empresa, que no tiene la menor idea de lo que se trata tener una, y por eso no la cuida, ni le presta atención y sus colaboradores no la defienden.  Lamentablemente estos casos no son excepciones, existen todavía muchas empresas, que no tienen la menor idea de cómo es su cultura y por lo tanto siempre estarán expuestas a destruirla, y ni si darán cuenta de ello.

El Manipulador

En casi todas las empresas existe un personaje como este: dos caras, adulador, acuseta, se ufana de rodearse con la alta dirección, toma el nombre de los directivos para conseguir algunas cosas, es interesado, le gusta apropiarse del mérito de los demás, aparenta trabajar mucho, es chismoso, tergiversa la información de acuerdo a sus intereses, crea un ambiente tóxico en su lugar de trabajo, es un gran actor, al punto de que muchos jefes lo consideran un trabajador modelo y lo peor de todo: parece que siempre se sale con la suya.
El porcentaje de cuántas empresas tienen un trabajador así, es desconocido, porque casi no se han hecho estudios al respecto, pero si nos ponemos a pensar, muchas empresas cuentan con un personaje de estas características, a quien a falta de un mejor nombre le llamaremos "manipulador".
¿Qué es lo que motiva a un personaje de estos a actuar de este modo? Existen varias razones, pero una de las principales es que encuentra un ambiente propicio para sembrar intrigas y engañar a las personas, especialmente a sus jefes, y sabe que ese el camino más fácil y más directo para lograr su propio beneficio.
Y hablamos de propio beneficio porque este personaje casi nunca trabaja por los beneficios de la organización, solo lo hace o aparenta hacerlo cuando coinciden con sus ppropios intereses.
La toxicidad que crea su accionar, se produce sobre todo porque todos sus compañeros saben bien quién es él, pero no los directivos, por el contrario estos siempre le creen, confían en él, lo alaban y lo ponen de ejemplo para los demás trabajadores, reduciendo con ello la motivación de estos casi a cero.

¿Cómo hacer para detectar y exponer a este tipo de personajes y luego neutralizar sus acciones?
En primer lugar tenemos que detectar su presencia, esto sin embargo es bastante difícil, porque existen muy pocos diagnósticos que determinen la existencia de manipulaciones de la comunicación, o de los personajes detrás de ellas; la mayoría se centra en procesos y efectos.
Felizmente existe una corriente de diagnósticos de la comunicación interna, denominada Perspectiva Crítica de las Auditorías de Comunicación, desarrollada básicamente por Stanley Deetz (1982), profesor de la Universidad de Colorado, y dada a conocer en América Latina por el Dr. Federico Varona de la Universidad de San José de California (1993).
Los objetivos que siguen las auditorías de esta perspectiva son:
1) Evaluar los procesos de distorsión de las diferentes formas de comunicación en la organizacional.
2) Evaluar las técnicas manipulativas de la comunicación.
3) Evaluar los intereses creados que sirven los procesos de distorsión de la comunicación.
4) Promover los cambios necesarios en las prácticas de comunicación para eliminar toda forma de opresión y manipulación que existen en la organización.
Los instrumentos y herramientas que emplean son similares a los de las auditorías tradicionales (entrevistas, focus group, observación directa), la diferencia radica en que están orientadas a buscar casos de distorsión, manipulación y a los intereses que sirven estos procesos.
Aunque esta perspectiva es aún muy poco usada tanto en América como Europa, creemos que es la ideal para detectar a los personajes manipuladores que hemos descrito aquí, y además proporciona los pasos a seguir para superar y limpiar el ambiente tóxico que crean personajes así.
Claro, si los directivos no se animan aplicar una auditoría de este tipo, será casi imposible detectarlo y exponerlo.

Las Crisis y la Comunicación Interna

Cuando ocurre una crisis (cualquier alteración del Status Quo en el quehacer diario de una organización), normalmente lo primero que se piensa en comunicarse con los stakeholders externos, ya sean clientes, medios de comunicación, líderes de opinión, organismos del estado, etc y en muy pocas ocasiones se tienen en cuenta a los stakeholders internos, para explicarles lo que está ocurriendo.
Parece ser que muchas organizaciones creen que por defecto ellos se irán enterando de las cosas conforme pasen los días y que no se verán muy afectados, pues se da por descontado que al estar "puertas adentro", su "identificación y compromiso" con la organización los alineará automáticamente con lo que la organización tenga que decir.
Esto es un error grave y más aún en estos tiempos.
En primero lugar porque ahora el stakeholder o público interno, se entera mucho más fácil que antes de los hechos que pueden desencadenar una crisis y cuando ésta estalla, ya ha recibido información de otras fuentes e incluso la ha difundido entre sus redes de amigos y conocidos.
En segundo lugar, porque nunca hay que dar por descontado que el por trabajar con nosotros, significa que esos públicos están plenamente identificados con nosotros o vacunados contra cualquier información que llegue de otras fuentes, estos stakeholders se enteran y comentan casi igual que los stakeholders externos, con un agravante: ellos además lo sufren porque identificados o no, es de su "empresa" de la que están hablando.
En el momento de la llamada "Crisis de los Helados de un Sol", un ex colaborador de Nestlé, empresa propietaria de los Helados D'Onofrio me comentó que a la mayoría de ellos los embargó un sentimiento de impotencia y desaliento, que solo fue superado después de una esfuerzo constante de comunicación (a través de mensajes y acciones) de la organización con sus empleados.

Lo que se debe hacer con los públicos internos cuando estalla una crisis entonces, es lo mismo que se hace con los públicos externos: comunicar oficialmente solo que más rápido, porque ellos deben enterarse primero, incluso si se puede antes de que la crisis se manifieste, porque ellos serán los primeros en enfrentar a los públicos externos.
Esos son los momentos en los que más y más rápido se necesita de la comunicación oficial, sin embargo esto muchas veces no ocurre. He sido testigo de casos en los que trabajadores han tratado desesperadamente de buscar información con sus jefes inmediatos y estos o desaparecen, o no contestan el teléfono o no tienen ninguna información que dar a pesar de que estos trabajadores tienen a su vez tienen una larga lista de clientes, proveedores u otros stakeholders externos, a quienes responder.
En otros casos está la demora en emitir comunicados, estos ya deberían estar pre redactados, de tal manera que solo deben completarse con los hechos, pero muchas veces recién se empiezan a redactar horas después y buscando la redacción perfecta se toman uno o dos días, tiempo que es demasiado lujoso perder en un momento de crisis.
Una vez que se ha comunicado eficientemente a los stakeholders internos, recién se puede ver si se puede apelar a su identificación y compromiso con la organización y de acuerdo a ello analizar de las posibilidades de emplearlos como apoyo en plan de comunicación de crisis.
Si no estamos seguros (si nunca nos preocupamos por el clima y cultura organizacionales o la motivación de los trabajadores), mejor cambiar de tácticas. Recientemente se ha hablado mucho de la estrategia de la empresa peruana Gloria, durante la crisis por su producto Pura Vida, que recurrió a sus trabajadores para que envíen mensajes positivos a favor de la empresa, primero a través de un correo que se autosaboteó por su tono conminatorio y luego con testimonios audiovisuales, que tampoco convencieron por poner en la boca de los trabajadores palabras que usualmente no emplean, extraídas de un discurso muy oficial. Típicos ejemplos de que no puedes lanzar a tus colaboradores a hablar bien de ti, si no los tienes convencidos.
Al contrario un empleado que se ve forzado a hablar bien de su organización, se puede convertir en un elemento que puede agravar mucho más la crisis (de hecho en el caso de Gloria se habla, de que fue un trabajador quien filtró el correo a las redes).
Aunque el tema es importante, se ha escrito todavía poco al respecto, por lo cual volveremos más adelante con él en otro post.

La importancia de un Día Diferente

Hasta hace algunos años no solía ser partidario de los días libres para celebrar aniversarios u otros acontecimientos relacionados con la empresa, me encontraba en el grueso número de los que creían que era una pérdida de tiempo o en el mejor de los casos una actividad sin mucho efecto en el personal o en el clima y la cultura organizacionales.
Pasado el tiempo hay que reconocer que estaba equivocado, estos "días diferentes" son una herramienta eficaz para mejorar la moral de los empleados y además sí tienen un efecto considerable (aunque no permanente), en la cultura y clima organizacional de la empresa.
Empecemos por los beneficios más obvios, un día diferente en el que se deja de trabajar (o los trabajadores se reúnen en un día de descanso), sirve para que los trabajadores se despojen del estrés, y vivan lo que se llama camaradería, esto es ver al compañero de trabajo, al superior o al subalterno, más como un compañero, o un amigo si se quiere, que simplemente "alguien que trabaja conmigo", así se refuerzan vínculos ya existentes o se construyen nuevos, entre los colaboradores.
Sirve también para conocer a los nuevos miembros de la empresa, muchas veces es en actividades de este tipo, cuando recién se tiene la oportunidad de conocer al personal que ha ingresado a trabajar, sobre todo en empresas que han crecido rápidamente en los últimos años.

Finalmente es también un reencontrarse con personas que por diversos motivos habían dejado de verse o frecuentarse después de mucho tiempo.
Los vínculos que es construyen y se reconstruyen en este tipo de actividades suelen permanecer muchos días después de celebrado el "día diferente".
Pero los efectos suelen ir más allá de lo visible. Este tipo de actividades son por ejemplo una gran oportunidad para construir, reconstruir o cambiar la cultura de la organización, pues son en momentos como esos, cuando los colaboradores están más dispuestos a entender o asumir los cambios en una organización.

PELIGROS
Sin embargo no hay que abusar de estos momentos. Deben estar correctamente planificados y justificados. Un evento realizado sin justificación puede despertar sospechas entre los colaboradores, pues no es tan difícil darse cuenta cuando se hace una reunión para celebrar y cuándo con otros intereses.
En este último caso los efectos pueden ser totalmente contrarios a los que se estaban esperando y pueden dar pie a todo tipo de rumores y comentarios ( "¿qué querrán de nosotros?" "¿Cuánto se habrán gastado en esta fiesta?" "¿Por qué mejor no usaron ese dinero en darnos un bono?" ), acciones que en los tiempos de las redes sociales pueden llegar a convertirse en un verdadero dolor de cabeza.
Por otro lado hay que cuidar también no caer en excesos. Dar rienda libre a bebidas alcohólicas pueden ocasionar que se falte el respeto a directivos, que renazcan viejas rivalidades entre empleados y terminen en grescas, o que un simple baile termine en romance.
En resumen esos días diferentes son muy necesarios, pero como toda actividad de las empresas tiene que ser cuidadosamente planificada.