miércoles, 9 de agosto de 2017

Las Crisis y la Comunicación Interna

Cuando ocurre una crisis (cualquier alteración del Status Quo en el quehacer diario de una organización), normalmente lo primero que se piensa en comunicarse con los stakeholders externos, ya sean clientes, medios de comunicación, líderes de opinión, organismos del estado, etc y en muy pocas ocasiones se tienen en cuenta a los stakeholders internos, para explicarles lo que está ocurriendo.
Parece ser que muchas organizaciones creen que por defecto ellos se irán enterando de las cosas conforme pasen los días y que no se verán muy afectados, pues se da por descontado que al estar "puertas adentro", su "identificación y compromiso" con la organización los alineará automáticamente con lo que la organización tenga que decir.
Esto es un error grave y más aún en estos tiempos.
En primero lugar porque ahora el stakeholder o público interno, se entera mucho más fácil que antes de los hechos que pueden desencadenar una crisis y cuando ésta estalla, ya ha recibido información de otras fuentes e incluso la ha difundido entre sus redes de amigos y conocidos.
En segundo lugar, porque nunca hay que dar por descontado que el por trabajar con nosotros, significa que esos públicos están plenamente identificados con nosotros o vacunados contra cualquier información que llegue de otras fuentes, estos stakeholders se enteran y comentan casi igual que los stakeholders externos, con un agravante: ellos además lo sufren porque identificados o no, es de su "empresa" de la que están hablando.
En el momento de la llamada "Crisis de los Helados de un Sol", un ex colaborador de Nestlé, empresa propietaria de los Helados D'Onofrio me comentó que a la mayoría de ellos los embargó un sentimiento de impotencia y desaliento, que solo fue superado después de una esfuerzo constante de comunicación (a través de mensajes y acciones) de la organización con sus empleados.
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Lo que se debe hacer con los públicos internos cuando estalla una crisis entonces, es lo mismo que se hace con los públicos externos: comunicar oficialmente solo que más rápido, porque ellos deben enterarse primero, incluso si se puede antes de que la crisis se manifieste, porque ellos serán los primeros en enfrentar a los públicos externos.
Esos son los momentos en los que más y más rápido se necesita de la comunicación oficial, sin embargo esto muchas veces no ocurre. He sido testigo de casos en los que trabajadores han tratado desesperadamente de buscar información con sus jefes inmediatos y estos o desaparecen, o no contestan el teléfono o no tienen ninguna información que dar a pesar de que estos trabajadores tienen a su vez tienen una larga lista de clientes, proveedores u otros stakeholders externos, a quienes responder.
En otros casos está la demora en emitir comunicados, estos ya deberían estar pre redactados, de tal manera que solo deben completarse con los hechos, pero muchas veces recién se empiezan a redactar horas después y buscando la redacción perfecta se toman uno o dos días, tiempo que es demasiado lujoso perder en un momento de crisis.
Una vez que se ha comunicado eficientemente a los stakeholders internos, recién se puede ver si se puede apelar a su identificación y compromiso con la organización y de acuerdo a ello analizar de las posibilidades de emplearlos como apoyo en plan de comunicación de crisis.
Si no estamos seguros (si nunca nos preocupamos por el clima y cultura organizacionales o la motivación de los trabajadores), mejor cambiar de tácticas. Recientemente se ha hablado mucho de la estrategia de la empresa peruana Gloria, durante la crisis por su producto Pura Vida, que recurrió a sus trabajadores para que envíen mensajes positivos a favor de la empresa, primero a través de un correo que se autosaboteó por su tono conminatorio y luego con testimonios audiovisuales, que tampoco convencieron por poner en la boca de los trabajadores palabras que usualmente no emplean, extraídas de un discurso muy oficial. Típicos ejemplos de que no puedes lanzar a tus colaboradores a hablar bien de ti, si no los tienes convencidos.
Al contrario un empleado que se ve forzado a hablar bien de su organización, se puede convertir en un elemento que puede agravar mucho más la crisis (de hecho en el caso de Gloria se habla, de que fue un trabajador quien filtró el correo a las redes).
Aunque el tema es importante, se ha escrito todavía poco al respecto, por lo cual volveremos más adelante con él en otro post.

viernes, 31 de marzo de 2017

La importancia de un Día Diferente

Hasta hace algunos años no solía ser partidario de los días libres para celebrar aniversarios u otros acontecimientos relacionados con la empresa, me encontraba en el grueso número de los que creían que era una pérdida de tiempo o en el mejor de los casos una actividad sin mucho efecto en el personal o en el clima y la cultura organizacionales.
Pasado el tiempo hay que reconocer que estaba equivocado, estos "días diferentes" son una herramienta eficaz para mejorar la moral de los empleados y además sí tienen un efecto considerable (aunque no permanente), en la cultura y clima organizacional de la empresa.
Empecemos por los beneficios más obvios, un día diferente en el que se deja de trabajar (o los trabajadores se reúnen en un día de descanso), sirve para que los trabajadores se despojen del estrés, y vivan lo que se llama camaradería, esto es ver al compañero de trabajo, al superior o al subalterno, más como un compañero, o un amigo si se quiere, que simplemente "alguien que trabaja conmigo", así se refuerzan vínculos ya existentes o se construyen nuevos, entre los colaboradores.
Sirve también para conocer a los nuevos miembros de la empresa, muchas veces es en actividades de este tipo, cuando recién se tiene la oportunidad de conocer al personal que ha ingresado a trabajar, sobre todo en empresas que han crecido rápidamente en los últimos años.


Finalmente es también un reencontrarse con personas que por diversos motivos habían dejado de verse o frecuentarse después de mucho tiempo.
Los vínculos que es construyen y se reconstruyen en este tipo de actividades suelen permanecer muchos días después de celebrado el "día diferente".
Pero los efectos suelen ir más allá de lo visible. Este tipo de actividades son por ejemplo una gran oportunidad para construir, reconstruir o cambiar la cultura de la organización, pues son en momentos como esos, cuando los colaboradores están más dispuestos a entender o asumir los cambios en una organización.

PELIGROS
Sin embargo no hay que abusar de estos momentos. Deben estar correctamente planificados y justificados. Un evento realizado sin justificación puede despertar sospechas entre los colaboradores, pues no es tan difícil darse cuenta cuando se hace una reunión para celebrar y cuándo con otros intereses.
En este último caso los efectos pueden ser totalmente contrarios a los que se estaban esperando y pueden dar pie a todo tipo de rumores y comentarios ( "¿qué querrán de nosotros?" "¿Cuánto se habrán gastado en esta fiesta?" "¿Por qué mejor no usaron ese dinero en darnos un bono?" ), acciones que en los tiempos de las redes sociales pueden llegar a convertirse en un verdadero dolor de cabeza.
Por otro lado hay que cuidar también no caer en excesos. Dar rienda libre a bebidas alcohólicas pueden ocasionar que se falte el respeto a directivos, que renazcan viejas rivalidades entre empleados y terminen en grescas, o que un simple baile termine en romance.
En resumen esos días diferentes son muy necesarios, pero como toda actividad de las empresas tiene que ser cuidadosamente planificada.