domingo, 14 de septiembre de 2014

El Más Grande Lanzamiento de la Historia, pero...

Después de muchos rumores finalmente Apple lanzó sus novedades el pasado 9 de setiembre, entre los que estuvieron las dos versiones del Iphone 6, el nuevo sistema operativo IOS 8, el IWatch y el novedoso sistema de pago Apple Pay.
Para celebrar por todo lo alto este lanzamiento, no se le ocurrió mejor manera que regalarle a todos sus usuarios el inédito décimo tercer álbum de U2 Songs of Innocence. La banda, que había tocado en la presentación y se tomó varias fotos con Tim Cook el CEO de Apple, tiene una larga historia de colaboración con la empresa de la manzana, que incluye el lanzamiento de la edición especial del Ipod y el programa de tecnología Product (Red).

Aunque ninguno de los dos quiso revelar las cifras del acuerdo, de acuerdo al New York Times, se trataría de al menos 100 millones de dólares, una cifra bastante alta para el mundo del Patrocinio y Auspicio.
Al estar disponible para más de 500 millones de usuarios de 119 países, el lanzamiento de este álbum se ha convertido en el más grande de la historia, certificado por la revista Rolling Stone. Apple entonces sigue con su tradición de hacer historia.
Hasta aquí las buenas noticias.
FALTO PREGUNTAR
Pero hasta los más grandes genios se pueden equivocar, esta habría sido la estrategia de lanzamiento perfecta de no ser por un pequeño detalle: ¿Estaba seguro Apple que estos 500 millones de usuarios querrían el álbum de U2? Para los que somos fans de la banda es un regalo bienvenido y de hecho difícil de olvidar, pero hay algunos que este regalo, no les ha caído nada bien.
Según el Daily Mail de Inglaterra, muchos usuarios se han enfurecido por esta estrategia de Apple y han acudido de inmediato a las redes sociales para descargar su ira. "Me salió un mensaje que no tenía espacio para más fotos y descubro luego que tengo un álbum de U2 que NO QUIERO y no puedo borrar" dijo un usuario de Twitter; mientras que el famoso presentador de tv Graham Norton dijo: "Lo siento si parezco un abuelo, pero el nuevo álbum de U2 apareciendo de pronto en mi Iphone, me pone demasiado nervioso".
Otros secundaron a Norton preocupándose por su seguridad y privacidad: "Si Apple puede poner un álbum en tu Iphone, imagínense que más podrán hacer con nuestros aparatos".
Entonces luego de unos días, mientras las primeras búsquedas en Google arrojaban solo resultados positivos, en las últimas horas han empezado aparecer cosas negativas. Enseguida además aparecieron posts y otrass notas indicando cómo borrar completamente el álbum del Iphone, Ipod o Ipad.
Toda esta reacción se pudo evitar simplemente preguntando a los usuarios "si deseaban el regalo", pero al parecer Apple no tomó en cuenta o minimizó a todos aquellos clientes suyos, lo cual en estos tiempos es un error que ya no se debe cometer, porque basta que exista un usuario descontento con posibilidad de acceder a las redes sociales, para que enseguida tengamos un rebote negativo online y offline que puede opacar nuestras mejores estrategias.
No hay nada que hacer, nunca dejamos de aprender.

domingo, 7 de septiembre de 2014

Control v.s. Compromiso

Muchos empresarios y directivos de empresas han aceptado casi como una verdad dogmática el hecho de que cuando una empresa vaya creciendo, es normal que vayan apareciendo problemas de deshonestidad, desobediencia o aprovechamiento del trabajo para intereses personales.
La respuesta en la mayoría de estos casos suele ser empezar a aplicar mayores controles: si antes había que pedir un documento para solicitar viáticos, ahora se piden dos. Si antes bastaba con una autorización verbal para ejecutar una acción, ahora hace falta la autorización escrita del jefe inmediato.
Estos controles pueden servir como solución temporal o paliativo para determinadas situaciones, pero no son la solución definitiva al problema. Eso desanimará inicialmente a los infractores, pero una vez que descubran cómo vencer las nuevas restricciones, volverán a la carga. El dicho "hecha la ley, hecha la trampa" sirve para ilustrar estos casos.
Lo que ocurrirá entonces es que se entrará en una espiral de nunca acabar: nuevos controles, nuevas infracciones y así sucesivamente, logrando que la empresa incurra en enormes gastos que encarecen operaciones, productos y/o servicios y hacen que sea cada vez más difícil que la empresa logre sus objetivos.

Además como probablemente los infractores descubiertos ya hayan sido despedidos, los que sufrirán la nuevas restricciones, son los empleados que se quedan, creando en ellos un innecesario clima de descontento, y desmotivación que puede resultar en disminución de la productividad.
LA SOLUCIÓN
¿Y dónde está la solución entonces? ¿es que acaso puede existir una en esas condiciones? Pues sí la hay y es mucho más barata y más simple que aplicar sofisticados sistemas burocráticos de control. La solución está en imponer una cultura organizacional con valores sólidos, y que promueva el compromiso con la empresa. Un empleado comprometido es un empleado que pondrá siempre primero a la empresa y ni se le ocurrirá  valerse de ella para obtener beneficios personales.
Muchos dirán que es imposible , que ya no existen personas así, y que en todo caso es muy difícil cambiarles el "chip", con el que llegan al trabajo.
Los que piensan así, se parecen a los directivos de la Teoría X de McGregor y  están derrotados desde el inicio: Siempre tendrán estos problemas con su personal.
Pero felizmente, existen muchos casos que muestran lo contrario: empresas como Disney, o Google, que se preocupan mucho de transmitir una cultura con valores sólidos a todos sus empleados, especialmente a los más nuevos y el resultado es que muy raras veces tienen problemas por la deslealtad o deshonestidad de sus trabajadores.
Eso sí, cuando existe una transgresión a las normas, estas empresas son muy drásticas y rápidas para castigar ejemplarmente a sus trabajadores. ¿Recuerdan que hizo Disney cuando descubrió que uno de sus empleados de un crucero descubrió que había robado una celular a unos pasajeros? fue despedido ipso facto y además de manera pública, transmitiendo un claro mensaje a todos sus públicos.
Así que ya lo sabe: si está teniendo ese tipo de problemas con su personal más que pensar que lo que está fallando son los sistemas de control, piense si está comunicando bien su Cultura Organizacional, si los valores que la componen han sido bien transmitidos, esto podría ayudarle no solamente a ahorrarse costosos y engorrosos sistemas nuevos, sino también a mejorar en gran medida las relaciones con su personal.

domingo, 31 de agosto de 2014

Más Comunicación; Más Productividad

Jason Jennings, autor del best seller Menos es Más (2003), menciona en sus primeros capítulos, la relación no siempre vista entre comunicación y productividad. "En las compañías productivas, la comunicación es verdaderamente abierta", y esta comunicación no se da solamente al interior de la empresa sino que también abarca a los proveedores y clientes.
Las compañías más productivas se han dado cuenta que cuando existe una política de transparencia, se solucionan más rápidos los problemas, se evitan las crisis y sobre todo los rumores.
En su artículo Managing Internal Communication: an organizational case study (Gestionando la Comunicación interna: un Estudio de Caso Organizacional), los autores Paul Robson y Dennish Tourish de la Aberdeen Bussiness School y la Robert Gordon University de Aberdeen, Reino Unido, mencionan varios estudios en los que se sugiere que la comunicación interna ayuda a mejorar el potencial de una organización, para ser exitosa.
Entre ellos están la investigación de Hanson (1986) quien estudió las posibilidades de obtener ganancias de 40 compañías en un período de 5 años, la presencia entre buenas relaciones entre los directivos y su equipo de trabajo, fue tres veces mayor que las otras variables: tamaño de la empresa, cuota de mercado, intensidad de capital y tasa de incremento de ventas.
Está también la de Clampitt y Downs (1993) quienes concluyeron en un estudio que los beneficios obtenidos por las comunicaciones de calidad incluían mejora de la productividad, reducción del ausentismo, incremento de los niveles de creatividad, una reducción en el número de fallos, mayor calidad de productos y servicios y una reducción de costos.
Y si seguimos enumerando la lista es bastante larga, y por supuesto incluye descubrimientos más recientes. 
Sin embargo a pesar de la cada vez más abrumadora evidencia, muchas empresas, especialmente de esta parte de América Latina, son todavía bastante renuentes a crear direcciones de comunicación al interior de sus empresas, para manejar de manera estratégica su comunicación.
Algunos ni siquiera se lo han planteado y muchos otros dicen: me va bien sin una dirección de comunicación, ¿para qué voy a gastar dinero en implementar una?
A ellos hay que decirles: es verdad muchas empresas existen sin preocuparse de su comunicación interna, y si tu quieres ser una empresa del montón como ellas, puedes seguir como estás; pero si realmente quieres destacarte, marcar la diferencia y empezar a ser líder tarde o temprano tendrás que manejar estratégicamente tu comunicación.
La correlación es cada vez más evidente: las mejores empresas, tienen mejor su comunicación interna, repitiendo lo de Jennings a mayor comunicación, mayor productividad.
Las empresas que se han dado cuenta de esto y están aplicando planes y políticas de comunicación interna, han sacado una enorme ventaja sobre su competencia.


lunes, 11 de noviembre de 2013

El Fin de una Era y una Lección

Esta semana leí con tristeza una noticia: Blockbuster cerraba las 300 únicas tiendas que le quedaban en Estados Unidos. Ya hace algunos años había decidido cerrar las tiendas que tenía en América Latina, entre ellas las de Perú, y antes que ella, se había ido su competidora Westcoast Video.
Yo pensé que Blockbuster se había replegado para regresar con otro modelo de negocio, especialmente viendo el éxito que estaba teniendo en el mercado Netflix, la empresa que sí ha entendido los cambios que ha dado el mercado de video en estos últimos años.
Pero no, Blockbuster se quedó solo en copiar la etapa inicial de Netflix, aquella en la que alquila dvds por correo, y no le dio el tiempo o las ganas, para pasar a la etapa de convertirse en un portal para ver videos online o streaming como les llaman ahora, con miles de contenidos de cine, televisión y video de diversos países, diponibles a un solo click, en diversidad de formatos para diversas pantallas, e incluso generando exitosos contenidos propios, como es el caso de House of Lies, la premiada serie de Netflix.

Esto es una lástima por varias razones, primero porque Blockbuster se había convertido en una lovemark, al brindar un buen servicio y ofrecer una variada cantidad de películas, pero también y esto es más importante, porque ha dejado solo en el camino a Netflix, y en estos tiempos no está bien que una sola empresa se quede con casi todo el mercado mundial, ya que hasta ahora no ha salido nadie que le haga frente, salvo todas aquellas páginas que muestran contenidos no autorizados.
Cuesta trabajo creer cómo una empresa que en algún momento fue líder y un modelo a seguir, se haya quedado estancada en un modelo al cual los cambios en la tecnología habían dejado obsoletos ya hace rato.
Jurgen Klaric, uno de los gurús del neuromarketing lo había adelantado ya en su libro "Estamos Ciegos", mostrando el caso Blockbuster como una de las empresas con más ceguera, pero como lo dijo hace cierto tiempo, creí que la empresa ya se había curado de su ceguera.
Esto es una advertencia para las otras empresas del sector: el truco no está en quererle imponer al espectador la forma en que tiene que consumir su producto (como el clásico "solo en cines"), sino en darle las mayores facilidades  para que lo consuma y tenga una experiencia placentera haciéndolo.

martes, 5 de febrero de 2013

¿Valor Compartido vs. RSC?


Hace unos días en el programa Spotlight, del canal Wobi , tuvimos la oportunidad de ver una interesante charla de Michael Porter, el gurú de la competitividad, que había tenido lugar en México.
En ella Porter manifestaba su preocupación de que la crisis y algunos otros hechos, habían generado una ola de suspicacia y rechazo por parte a la sociedad, hacia las empresas, y que algunos gobiernos habían reaccionado poniendo restricciones, que no le hacían ningún bien a nadie.
Porter dijo que las empresas habían reaccionando, autolimitándose, aplicando filantropía y algunas otras a aplicando políticas de Responsabilidad Social Corporativa, "pero -dijo textualmente- la RSC está probando que no sirve de mucho, peor aún, aquellas empresas que más hacen RSC son las que más han sido culpadas de fallos sociales".
Porter, no dio ninguna cifra que respaldaran esa información, y luego afirmó que la única solución para contrarrestar estos cuestionamientos y que a la vez la empresa ayude a mejorar la sociedad, era creando lo que él llama "Valor Compartido" (Shared Value).
Este nuevo concepto, que algunos presentan ya como el paso siguiente a la Responsabilidad Social Corporativa, fue creado por Porter y Mark Kramner, y publicado como artículo en el Harvard Bussiness Review con el título de Creating Shared Value, en enero del 2011.
El concepto de Shared Value dice lo siguiente: “las políticas y prácticas operacionales que aumentan la competitividad de una empresa, mientras simultáneamente mejoran las condiciones sociales y económicas de las comunidades en las cuales opera.” (Acción RSE, 2012)
Pero, si lo vemos bien, este concepto no difiere mucho del de Responsabilidad Social Corporativa, y si no nos ponemos muy exigentes, es prácticamente lo mismo: justamente una de las definiciones más difundidas de la RSC dice que ésta es: "Un sistema de gestión, un conjunto de políticas transversales, basadas en buenas prácticas verificables, tanto internas como externas, consistentes con los valores y principios centrales; cuya finalidad es contribuir al logro de los objetivos de la empresa y sustentabilidad a largo plazo" (Vincular, 2006).
Es más, esta definición más adelante dice: "una empresa es tanto más socialmente responsable cuanto más equlibradamente reparte el valor que genera".
¿Dónde está la diferencia entonces?
Me parece que Porter pone énfasis en el lado capitalista del tema: él no quiere que la empresa capitalista pierda su sitial, ni sea desplazada por ONGs o por gobiernos; como él mismo lo afirmó en el programa Spotlight. Para él: "la empresa es la única capaz de generar riqueza", por lo que no se la debe limitar, sino más bien estimular. Porter agrega, que de lo que se trata es de crear una nueva visión de la empresa que lleve a reconectar el éxito económico con el progreso social.
Lo que sí es novedad en el Valor Compartido, son los pasos que Porter y Kramer, consideran, deben darse para llegar al Valor Compartido, que son:
1. Reinvención de Productos y Mercados (no solo hay que inventar productos que cubran las necesidades de la sociedad, sino también identificar los beneficios y perjuicios que pueden generar estos)
2. Redefinición de la Productividad en la Cadena de Valor (Integrar variables sociales en la cadena de valor e innovar en cada etapa del proceso para obtener más sinergias)
3. Desarrollo de clusters (grupos locales de empresas y asociaciones interconectadas, que tienen ventajas comparativas a partir de su localización geográfica y obtienen beneficios a partir de sus características comunes y complementarias).
Para saber más sobre este punto, se puede leer este interesante documento, http://www.accionrse.cl/uploads/files/2011.10.18Estudio_4_Acci%C3%B3nRSE.pdf
En  conclusión la teoría del Valor Compartido, de Porter / Kramer, no tendría porque oponerse a la RSC, sino que por el contrario se apoyan mutuamente. En el resumen de su artículo de Harvard (http://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value/ar/1), estos autores mencionan.que la RSC se ubica en la periferia, y no el centro de la empresa. Creo que de allí parte el malentendido.
Si la RSC estuviera en la periferia, no sería nada más que un recurso como el marketing, pero siendo un sistema integrado de gestión que es transversal a toda la empresa, no puede tener otro lugar más que el centro.

viernes, 27 de julio de 2012

La Formación de la Imagen Corporativa


En su más reciente artículo, el maestro Joan Costa, se preguntaba por qué a una gran cantidad de personas, especialmente diseñadores (a los cuales habría que agregar también empresarios), no se interesaban de un aspecto tan importante como es la formación de la imagen corporativa en la mente de la personas.
Y es que se trata de un proceso bastante complejo, difícil de describir, pero al cual es importante conocer, porque nos ayuidaría a gestionar mejor nuestra imagen en la mente de los diferentes públicos..
Lo primero que tenemos que decir sobre este proceso, siguiendo a Paul Capriotti, tal y como lo menciona en su libro Branding Corporativo, de que no se trata de proceso reflexivo o premeditado, sino que más bien es un proceso espontáneo, fruto de experimentar a la organización como una persona u objeto más, en el día a día.
En segundo lugar, debemos decir que el modo como las personas nos formamos esas imágenes, es simplificando, otorgando a las organizaciones (personas u objetos), un conjunto de características o atributos para reconocerlas y diferenciarlas de los demás. Estos atributos, son verdaderas estructuras mentales cognitivas, fruto de los conocimientos previos y de las experiencias nuevas.
Justo Villafañe en su libro Imagen Positiva: Gestión estratégica de la imagen de las empresas, nos dice que estas estructuras mentales se configuran como una gestalt (palabra alemana que se puede traducir como "forma", pero que también puede signficar figura, configuración y estructura) y concretamente recurre a una de las seis leyes de la escuela psicológica  alemana del mismo nombre, para hacer una analogía con el concepto de imagen.
Se trata de la ley de la clausura o de cierre, según la cual el cerebro humano tiende a percibir una figura completa, a pesar de que se nos muestre incompleta, y Villafañe utiliza la figura de "la circunferencia que no lo es" para hacernos una analogia:

La Circunferencia que no lo es.
Entonces nos dice, "así como construimos una circunferencia a partir de estímulos que no lo son, construimos también la imagen de una organización a partir de estímulos que no necesariamente existen y en nuestra mente "cerramos" esta figura subjetiva".
Resumiendo:
• La imagen corporativa es un concepto construido en la mente del público (circunferencia).
• A partir de un estímulo no necesariamente real (circunferencia que no lo es).
• Que es corregido por dicho público (trabajo perceptivo).
• Y cuyo resultado puede explicarse en términos de isomorfismo gestáltico entre el estímulo (lo que vemos, algo que parece una circunferencia) y la experiencia (lo que conceptualizamos, una circunferencia) (tomado de Mayol, 2010)
Este proceso, como además han señalado Capriotti y Costa, es fragmentario (se compone de una gran variedad de estímulos e información que nos llegan de diversas fuentes) y discontinuo (esta información se percibe en diversos tiempos y en diversas circunstancias).
Debemos aclarar que tanto la información o estímulos que reciben los individuos, como la imagen final resultante, no es necesariamente real, pero para el individuo sí lo será, de allí a que muchos veces por errores de las empresas (descuidos) o por entrar al juego de las apariencias (enviar estímulos que no existen o no lo son a sabiendas), la imagen resultante pueda resultar en algunos casos iniciales, hasta fantasiosa.
Este es solo el inicio de un tema, que como ven es complejo y largo; falta explicar sobre cómo es el proceso de asimilación de la información y cómo se información se convierte en imagen, pero eso será ya materia de otros posteos.
Mientras esperamos que lo que les hemos brindado hoy, les sea útil a la hora de elegir los estímulos que se desean transmitir a sus públicos.

viernes, 10 de febrero de 2012

De Acto de Fe a Acto Científico


El pasado miércoles 8 de febrero, casi sorpresivamente, el profesor e investigador Paul Capriotti, de la universidad Rovira i Virgili de España, presentó en Lima, Perú, el Seminario Gestión Estratégica de la Comunicación Corporativa, organizado por la Asociación Peruana de Comunicación Organizacional (Apcor) y auspiciado por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y la Consultora Nobel.
Autor de varios libros como La Imagen de Empresa, Gestión de la Marca Corporativa y Branding Corporativo, que son usados en la mayoría de las escuelas de comunicación del país, sobre todo en el área de Comunicación Corporativa y Relaciones Públicas; es uno de los más importantes autores sobre estos temas en el mundo de habla hispana.
Capriotti, quien visitaba el Perú por primera vez,empezó el seminario hablando de lo que es Identidad Corporativa y la forma cómo las organizaciones pueden establecer su perfil, estableciendo los atributos con los que quieren ser reconocidos.
En esta primera etapa se tocaron muchos temas (como lo poco explicados que están los atributos de la Marca Perú que veremos en otro post), que nos harían extendernos hasta lo inimaginable, por eso nos queremos centrar en uno de los temas principales y que fue lo que más me llamó la atención: el tema de la medición de imagen corporativa.
Capriotti empezó este tema con una revelación: en muy pocos países de América Latina se hace medición de imagen. "Se mide la comunicación de imagen, se miden los impactos de la publicidad, pero nadie, al menos hasta donde yo sé mide la imagen", comentó.
Interactuando con los asistentes, el autor de "Branding Corporativo", mencionó que las tres principales razones por las cuales las empresas no hacen investigación de imagen son las siguientes: 1) Por qué no tienen dinero para hacerlo, 2) Porque no saben cómo hacerlo o porque 3) son muy largas.
Sin embargo a lo largo de su exposición Capriotti demostró que las tres razones anteriores no son más que excusas, porque se puede hacer investigación de imagen más o menos con 12 preguntas básicas, no son muy caras y está en cualquiera de los directores de comunicación o empresarios la decisión de aprender a hacerlas.
Con ejemplos de empresas en las que ha laborado como Epson, Capriotti explicó detalladamente cómo se debe hacer investigación en Imagen Corporativa, partiendo desde la notoriedad de la imagen (si la gente conoce la organización o producto, si sabe que existe), pasando por el análisis de públicos, hasta llegar al perfil de imagen corporativa.
Caprotti culminó su exposición con una de sus frases más conocidas: "Si no puedes medir tu imagen, no puedes actuar sobre ella".
Y además que el hacer investigación hacía la diferencia entre un acto de fe y un acto científico: "si queremos demostrar que la comunicación es una ciencia, y queremos un lugar en la empresa al lado del director de finanzas o el de marketing, tenemos que investigar", concluyó.
Esperemos que no sea la primera y última vez que nos visite, doctor Capriotti.